一、如何罢免财务总监？
财务总监是公司董事会聘任的，要罢免需提请董事会讨论通过。
二、如何成为财务总监？
俗话说，不想当财务总监的会计不是好会计，那么，我们应该怎样把自己打造成一个财务总监呢？
财务总监分成三种：
第一种：账房先生式的财务总监，其工作范围有编制报表、制定制度、会计核算、资产管理、税务处理、内部控制。
第二种：总会计师式的财务总监，其职责除了上面的内容外，还包括全面预算、融资活动、资金管理、产品定价、成本控制。
第三种：超级（真正的）财务总监：除了上面的工作范围外还有财务战略、资本运营、绩效考核、企业及财务风险管理和控制、管理会计。
第三种才是我们希望成为的财务总监，可是，这么多的功能怎样才能一一学会呢？先从下面十点开始吧！
1、培养对数字的敏感性
企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的，而经营不善往往导致财务状况恶化最后破产。从这个角度来说财务总监的位置关系到企业的生死存亡。因此，财务总监对数字的高度敏感是危机预警机制的关键！
2、知识不仅限于财务会计
一个优秀的财务总监因该是T型的知识结构，即在专业知识方面必须有相当的深度，这包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等，同时他还必须掌握一定其它知识的范围广度，这包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些营销知识、谈判技能、公司治理等等。
你要把你的财务工作发挥到极限，必须具有T字形知识结构。
3、良好的文字功底
文字功底反映了各项知识的综合使用，必须学会把所学的东西用恰当的文字表现出来。而且尽量不要用专业化的术语表达。要记住你写的东西不是给自己看得，是给别人看得，他们大多是外行。
做帐如果仅仅自己看得懂，一定不是好会计，必须用会计规范化的语言表达，让别人看一目了然、清清楚楚才行。财务分析也是这样，外行人看懂了才说明你水平高，你写的财务分析报告才会起到真正的作用。
4、团队精神
独木不成林，必须把财务团队建设好，工作目标才能达成。这个团队应是由不同经验、不同学历的专业人员组成的。你要善于团结每一个人并安排他们在适合的岗位上工作，发挥他们各自的特长。在业务上你是他们的导师，平时你是他们的同事，只有你在公司为他们争取应得的利益和承担责任，才是他们的领导。
你要保证他们都好好地工作，更要保证为他们争取应得的利益，这非常重要。工作出了差错，首先你要替他们在公司承担责任，之后再找原因，作出恰当的处理。
5、沟通能力
大多数会计人员不善于沟通，性格内向。但随着地位的上升和业务的扩大，沟通能力成了财务总监必备的能力之一。
沟通分两个方面，一是财务部门内部沟通，这也是形成团队精神不可缺少的前提；二是外部沟通，这又分为企业内部和企业外部。沟通的过程也是你作为财务总监深入了解企业的一个过程，你越了解得深入，沟通也就容易得多了。
6、要有工作压力和吃苦的准备
加班加点是一个常事，如果你的公司还有其他投资业务的话，也许经常忙得头昏眼花，吃不好睡不好，碰到突发问题更是如此。
按时出报表，这是基本要求，所以免不了常常加班加点到深夜。另外还有独立承担责任的压力和企业风险给你带来工作上的压力。如果计划的好，这种压力一般不会出现。偶尔出现一次会让你精神很紧张，譬如老板突然让你短期融资以解决燃眉之急之类的事。
7、持续不断的学习准备
现在正处于一个改革的年代，改革就意味着变革，就像古代哲学家阿里斯多德说的：每一天太阳都是新的。这就要求我们必须不断的学习。
8、财务管理工具的掌握
要熟练掌握财务管理工具，但不应仅限于对财务工具的掌握，要对企业分析得透彻，各种工具必须掌握得更全面一些。对所有的管理工具的掌握，都是为你分析企业的未来发展趋势服务的，为预测和将要实施的目标服务的。
9、要亲自选人和鉴别人
财务是一个至关重要的部门，很多商业秘密都集中于此，作为一个财务总监，用人策略就显得极为重要，不要仅仅依靠人力资源部的人，你得亲自选人和鉴别人。
在选人和鉴别人的时候要注意，一个人可以用两个标准来衡量，一个标准是品质（或人品），另一个标准是专业（或学识）。
10、对原则性和灵活性的把握
财务是一个直接关系到企业每个人利益的部门，很容易成为众矢之的。
如果你把很多人都得罪了，你的工作就很难展开。在工作中不能很好地把原则性和灵活性相结合，工作就会处处被动，难以展开。
没错，财务总监就是这么炼成的！赶快试试吧！
三、财务总监如何称呼？
简单来说，因为职责不同，职权不同，以下简单说一下公司财务相关的组织架构和职位，就能清楚为什么收入千差万别
高级管理层
CFO，财务副总，财务副总裁等，这些职位叫法千差万别，你需要看是在民企，国企还是外企，但职责上基本相似。例如，外企一般叫做CFO，底下分管财务，分管投融资，可能又叫财务副总裁，投资副总裁等，划分每家企业不太一样，而总会计师这个职位有点类似，但一般是在国企内会这么称呼。而且董事会股东大会，财务负责人是要出席的，同时，各委员会，财务总监都会深入其中，基本属于治理层，你可以理解，除了CEO，大型集团，特别是国企，CFO的权利往往都比较大
这些职位的特点就是负责非事务性工作。举例来说，企业要融资，怎么办？先银行借款，那一般来说大型集团不会直接问银行借钱，太麻烦，集团每年都会和大型银行签订授信协议，很多国企授信几百亿轻轻松松，到头来可能实际借口百分之十都没到。当然扯远了，那要和银行谈授信，每家银行都不同，这个时候就靠老总了。关系够不够好，利率能谈到多少，都很有学问。
再换一个例子，如果不是银行借款，那发债吧，这时候，发行人要找券商来做了，佣金能谈到多少点，选哪家机构，包销还是代销，相关要求怎么整改，都有很多工作要执行
如果碰到是上市，那要符合上市规则，可能早个三五年就要准备起来，收入资产的要求，内部管理的要求，财务制度的建立，特别是关联方，担保，预算，上市独立性等问题的解决，很多都是沟通，调整方面的工作，毕竟，如果与人沟通解决问题，是一件很复杂的事情。
除此之外，高级管理层一级，负责非常多的组织架构，公司治理问题，比如中型一点的企业，一些内部控制，公司治理，职权改革，甚至有的企业的部分投资者关系，信息披露，企业合规，都有财务总监的身影。
中层管理人员
与高级管理层不同，他们负责部分的是事务性工作，主要审批为主，其次负责高级管理人员下达的非事务性工作的具体执行。怎么理解？
举个例子，财务经理，一方面要审核底下员工的工作，比如盘点报告，会计凭证等，另一方面，财务如果开始谈借款，谈担保，工作流程改革等等工作，财务经理往往也要负责具体的执行工作，而高级管理人员往往听取工作报告，设定工作框架等。
当然，中层财务人员，范围非常大，有的小公司，可能一个财务经理就结束了。那如果大集团，特别是很多国企央企都学外资那套，那就复杂了。资金组，账务组，或者叫会计组，税务组，内控流程组，预算组，投资组等等，分类也有所不同，但都是具体到某一个工作领域，如果从会计，出纳坐上来的，没有经过其他专业培训，往往视野是有所缺乏的。毕竟从财务经理开始，要做的事情多了很多，而不仅仅是日常的事务工作，或者审核下属员工工作而已
一般来说，中层管理人员抬头往往是经理，高级经理，总监等，称呼都不太一样
基层工作人员
基层工作人员，顾名思义，就是做具体活，基本都是事务性工作的人。当然了，同样是基层人员，可能收入也千差万别，即使是同一个公司，不同财务岗位要求不同，收入也有差异
例如外企，大型集团分的特别细，而且非常喜欢设计FBP，FP&A，或者中文叫财务分析岗，当然还有些其他的，例如corperate finance，合并报表会计等，这些岗位往往要求很高，外企，大型集团的话，一般要求硕士居多，要有四大经验，加上甲方经验
这些岗位做什么呢，其实他们不做日常的财务工作，比如FP&A，主要负责年代预算编制，会做好很多模板，最好很多假设，从业务预算开始，做得很细，往往是行业有比较深的了解，一步步搭建财务预算，要求下面人员来填，同时，很多这样的企业，FP&A要负责很多管理层会议的财务分析，外部投资者的财务模型搭建等工作，基本上都是很财务管理相关，而不是和会计相关
再比如FBP，负责是业务流程的对接，Capex和opex的测算，预算控制，业务的经费审批，业务流程的优化等等工作。
说完以上，大型集团比较复杂的岗位，说说一般人理解的财务工作，做账报税，其实同样是基层也有很多差异，比如你在小公司，可能负责很多科目，费用审批，收入账，成本账都是你在做
但在大型集团OEM，成本全是采用标准成本法，SAP居多，这个时候，成本不是自己算的，你要做标准成本的审批，差异结转，没做过的人，其实还是挺复杂的，而往往小公司，成本很简单，商贸企业小公司居多，所以成本都是买入成本，先进先出或加权就行，而大型OEM，都是基于BOM的成本结转，所以成本会计基本都是几年工作经验的
再比如，合并报表，如果大型集团，都有这个岗位，负责合并报表，而小企业往往都兼职，都不怎么做合并调整的。同样的，美国上市有不一样，比如要求懂GAAP和IFRS，就和国内会计有不一样。所以同样做账，可能就收入完全不一样，做上面提到的职位，即使基层，一个月两万，也是很正常的，而如果小公司做账，可能就是几千块，当然了更小的公司，做账都是代做账，往往一个人负责十几家公司，主要是收入账而已。
除此之外，基层岗位还有些更基层的工作，比如资金日结表，出纳，费用报销审批，SAP系统录入，开发票等等，这些工作财务账基本上接触不到的，因此收入也更低点。而就像SAP录入和开发票，采购的三单匹配，这些工作，基于RPA等技术，特别是在银行上做报表的，正在逐渐被取代～
说了这么多，总结下，能力多大，责任多大，收入多高。其实在一般人眼里，财务可能就是个做账的，而国内绝大部分企业，也就是做账，毕竟上不了主板，上不了美股港股，监管要求低很多，只要符合税务局要求就行了，而税务局小公司往往都采用核准制，核准制的方法计税，没必要也不会按照你的记账收入来算你的税收，同时财务也不会这么深入企业的管理运营，小公司基本都是老板说了算，企业治理结构很差，因此
财务存在感很低！
所以普遍薪水也不高，这也是为什么，民企上市，都会外部聘请CFO。
最后，来说说CPA这件事，不知道为什么CPA在知乎变成了一纸废纸了，其实，作为一个财务基础人员，我非常建议希望有所发展的人，好好的，认认真真的去考CPA，学完了学懂了，你会发现财务的视野完完全全不一样，你对于财务的认知，完完全全改变了，这个时候，你可以考虑社招，慢慢往上爬
工作了这几年，由于工作性质，国有的，外资的，民营的，大大小小的公司也见了很多家了，见了不少CFO，基本上最早都是从四大或者券商出来的，券商现在更多的是做董秘，投资部这种。很少很少，从会计做账职位一步步爬上来的，基本上来说，没CPA，没经历，再去一家公司特别是小公司，财务经理，已经是公司考虑了你的功劳和苦劳，奖励给你的
因此，如果不想混日子，还是好好考CPA吧，其实认认真真学东奥这种，真的比数理统计这种东西简单很多，财务真的没那么复杂，关键在于坚持
提一句，本人不从事实际财务工作，咨询业务很多与财务有关系，所以接触过很多，从访谈CFO到找基层了解具体业务步骤都有，主要还是在企业内部控制，风险管理，流程优化，职权优化等方面，因此，如果某些财务的问题，回答得不够准确的话，请见谅。
如果大家有兴趣，之后有机会谈谈我认为的财务工作的趋势吧～包括数字化和自动化～
最后，希望与大家共勉^_^
四、如何对财务总监评价？
首先是工作能力，能出色的完成本职工作是前提，工作能力包括很多，自身能力和管理能力都很重要，一个好的管理者就是在自身能力得到充分发挥之外，还会使下面员工的能力得到充分发挥；
其次是人际关系，工作能力再强，也要搞好人际关系，否则在工作中与其他部门的衔接上会有很多的麻烦。
五、董事长如何罢免财务总监？
董事长想要罢免公司的财务总监，董事长要召开公司的董事会会议，在董事会会议上对罢免财务总监提出罢免提议。然后经过全体董事会成员过半数以上同意最后，该罢免决议才会生效。这是因为我国《公司法》明确的规定，公司的高级人员罢免需要经过董事会的批准，中间属于公司的高级管理人员，董事长罢免财务总监就需要通过董事会批准。
六、如何向财务总监汇报工作？
向财务总监汇报工作前，先要系统梳理近期的相关工作汇报时要条理清晰，逻辑严谨，尤其是要注意一些字目性的数据问题。
七、沙盘模拟如何做好财务总监？
1.总管公司会计、报表、预算工作。
2.负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。
3.制定和管理税收政策方案及程序。
4.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。
5.组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划。财务总监是属于公司高层，对公司财务、会计工作全面负责和监督。
八、新任财务总监如何开展工作？
新任财务总监如何开展工作
一、您在试用财务总监兼财务部经理期间,您打算如何开展工作? 1、了解公司的运作,公司的文化,流程及办事的习惯,管理者的管理 哲学,性格等等,从书面的制度、文件、规划、企业刊物研读开始;到 抓住任何可能的机会与公司任何人员交谈沟通;了解公司的动作、 文化 等等。
2、和直接领导进行沟通,取得支持,明确上级期望能否顺利的开 展工作,最重要的因素是上级的支持。任何人新入企业,熟悉情况必然 要有一个过程,所以最关键的一件事情就是明确上级领导(老板)的期 望。
所以我计划首先和直接领导进行沟通, 了解本部门的工作职能以及 本人职位的具体工作职责; 从另一角度了解公司的财务运作情况及了解 企业的文化,以便尽快融入该团队中;再次就是要尽快熟悉业务。 在沟通后应该马上列出为期三个月的工作计划或思路。在试用期 内,每周写一个总结邮件给直接领导,汇报一周的工作、学习进展。关 于公司重要财务决策及时向领导请示。
3、了解本部门员工情况,熟悉本部门工作流程、工作内容。 除了 上级的支持, 就是获得部门员工的认可最重要了。 计划从人和事两方面 入手, “人” ,既是部门里的同事,和他们混熟,与他们多交流、询问、 请教,争得下属的理解、配合和支持,不能端起主管的架子高高在上。
九、关于企业财务总监岗位认知:如何更好的做好财务总监(CFO)？
1、弄明白自己的位置，财务总监只能是一把手的助手，这个一定要记住 2、弄明白自己的工作职责，一般来说，财务总监最主要的职责是做好资金管理，一是融资，在现在经济环境下，这是非常重要的一项工作；
二是做好投资，如果有闲置资金，得想办法让它净可能多地产生收益；其次的职责的做好财务控制，包括成本控制、资源控制等。个人认为财务总监主要就是这两个职责，至于核算什么的，其他人处理就行了。
3、处理与其他公司高层的关系，这会直接影响到工作的效率 4、有条件的话，多为下属争取些利益，这样才有人愿意罚你出力
十、财务总监如何向董事会汇报财务情况？
本文是一位从业经验丰富的财务总监，根据经济形势、业务形势、财务管理的实际情况，所做出的精彩回应和解决方案（以信的形式呈出给他的boss）。
一、关于企业现金流的思考
某总：您好！
企业近几年发展的速度可谓迅速，公司总资产超×亿，公司销售规模今年预计达到×亿，公司员工近千人，预计净利润超亿元。
这样一个经济实体，无论如何，都不算是一个小企业了。在为企业快速发展庆贺的同时，作为财务总监的我对企业快速发展但现金流近几月缺口越来越大的情况表示担忧。就这个担忧我想与×总您做个沟通，希望能引起您重视。
现金流是企业生存和发展的基础，在“现金为王”的今天时代，现金流比利润更重要，因资金链吃紧走向破产边缘的企业比比皆是。(如:公司名称省略) 公司1-5月实现净利润××多万，但实际现金流（1-5月）为××万，里外相差近×亿。
如把企业比作人的话，现金流则好比是血液。面对失血情况，企业要想生存和发展，两个办法：一是立即止血，二是大量输血。
输血虽然可以维持企业的生存，但毕竟成本过高，而且风险较大，一旦血源干涸，那就不妙了。因此，止血才是上策，输血是下策。
国家宏观依然严峻，中国经济今后走向仍不明朗，国家货币政策忽松忽紧，对未来政策的把握不定将是今后的一种常态。
在这种常态下，对企业的风险控制能力将是一个巨大的考验。我个人预计信贷虽将会有所松动，但专干“锦上添花，落井下石”之事的银行对于放贷依然是资产抵押和担保两种形式。
我们公司所服务的对象是船舶、石油和化工行业。船舶行业在经历了xx年的辉煌，xx年开始走向回落，xx年的辉煌刺激很多企业投身入船舶，因此在行业拐点来临和宏观调控从紧的时候，一番残酷竞争将无法避免，竞争的最终的结果永远是资金实力雄厚的企业吃掉资金链吃紧的企业。
xx年一季度全球造船企业融资金额比xx年第四季度下降62%，全球仅融资94亿美金。下降原因是全球银行针对xx年后造船形势的判断，认为造船业过热，从而对造船业融资的条件提出了异常苛刻的要求。造船业经历破产兼并的阵痛即将到临。
分析造船业背景：当时我发现公司客户中国有控股的公司业务有明显萎缩迹象销售额并没有随着他们业务增长而增长，民营企业控股的客户业务所占比例越来越高，而且客户家数也越来越多。
这些行业整体上仍是国家鼓励和扶持的行业，但是在投资主体上国家会向国家控股的企业进行倾斜，而民营企业在上述行业里的发展空间将进一步受到压缩。但无论是国企还是民企去承担国家发展上述行业的载体，对于我们来说未来的市场依然是巨大的。但在巨大的市场面前我们××年到底如何去生存和发展？
风险意识和未雨绸缪是民营企业的保护神，盲目自信和急功近利是民营企业的绊脚石。企业管理就像盖房子的地基，管理和企业规模要相配。
如果是建一幢3层楼的房子，地基就没必要打得像盖10层的房子那样结实，因为成本高，且浪费；
如果是建一幢10层的房子，为了节省成本和赶工程进度而忽视地基的结实程度，那么这样的房子虽然能快速建起来，但当地震或是大水等天灾的时候，倒塌是这个房子唯一的命运。
基于对现金流的担心，我想与×总您交换下意见，以做到心中有底：
1、我们是准备盖3层高的房子，还是想盖10层甚至更高的房子？
2、在利润和现金流选择面前，我们是在保证资金回笼的前提下最大化追求利润？还是在实现利润最大化的前提下去保证现金流？
3、如果按计划，公司贷款在12月将要收掉××万，工程建设及设备购买预计投入××万元，仅这三项需资金××万元。
4、近×亿的应收款中我们是否应再针对欠款客户与业务员坐下来进行一次评估，即有多少是可以安全收回？有多少是不容乐观，对不容乐观的应收款，我们采取什么办法来应对？
上述４个问题中，1和2是方针问题，3-４是具体的现实问题，方针问题是仁者见仁智者见智，3-6具体问题则是需要调查和分析后才能下结论，并且再制定方针来化解。针对1-2我发表下个人看法，问题1是依附于问题2的。也就是说公司要想做大做强，现金安全是前提。只有在现金安全的情况下实现利润最大化才是做强企业必经之路。
二、先止血
止血采取两大措施：
一是，在利润和现金流两者选择上我认为应选择现金流第一，在保证资金回款的基础上实现利润最大化(如果A公司款能在开票后立即100%回，利润为80万;B公司利润为100万元，但在开票后能立即回50万，那我觉得选择做A的业务)
二是，应收账款实行总额控制，应收账款不能突破70天的周转期，预计全年销售额×亿，应收账款总额不应超过×亿(我司现是×亿，超出××万，我认为要压缩)这应作为红线，不得突破，有进就得有出。
三、应收账款实行总额控制
应收账款不能突破70天的周转期，预计全年销售额×亿，应收账款总额不应超过×亿，（我司现是×亿，超出××万，我认为要压缩）这应作为红线，不得突破，有进就得有出。
在上述原则下，分几种情况作讨论：
1、对于“中”字头企业（包括“中”字头投股的企业）由于其现金基本上有保证，对这部分业务我们可以强力出动，资金对它们不是问题，可以不受信用额度控制。
2、对于老客户当中那些合作良好，且付款记录良好的企业，可以继续执行我们现行销售政策。但应对铺垫资金总额包括发货未开票在内不应超过×万，或每笔合同金额的30%，且回笼期限不应超过3个月。对于信用不好的客户，应安排专人加紧催收，最高程度上保证公司资金安全。
3、对于非“中”字头的新客户，如果是上市公司，由于其财务较透明，施工项目都是合法的，回款政策可以根据公司业绩和资金状况来制定，但铺垫资金不应超过×万元或每笔合同金额的20%，回款期限不应超过3个月。
4、除上述3点以外的客户，由于其资信无法从严考察，即使其提供财务或股东信息，我们也难以保证其真实性。特别是民营企业，常有投资冲动，敢想敢做，风险控制能力差，（地方政府为了经济也盲目助长这些企业快速做大做强）项目没被批下来也敢开干。银根紧缩时期，贷款被收掉的首先是民营企业。这样就存在因项目不合规，受到停工处罚，损失惨重（例如国家发改委叫停煤制油、煤液化项目，）；或是银行答应的贷款不下来，资金链断掉，在这种情况下，即使这些企业想付款，也无法付款。因此，我们回款政策应做到按对方收货来进行收款，不说现款现货，但也应做到该合同金额按我司投入的成本进行收回，让利润形成应收款。即使有损失，大不了是没赚钱。
按照上述原则，可能让我们损失掉一部分客户和利润，但这对我们来说也不是坏事，
一是，我们通过对客户结构进行优化，全保优质客户，淘汰掉劣质客户，这样可以增加抗风险能力，俗话说“留得青山在，不怕没柴烧”；
二是，我们可以夯实我们的管理基础，解决目前公司存在突出问题，修炼内功，提升企业的管理水平，以增加企业竞争力和抗风险能力。
所以，我建议销售部承接合同时财务部应对客户的资信和付款条件进行审核，财务部对于不符合条件的项目有一票否决权，财务部根据应收款对公司发货进行监控。
四、建立预防机制，加强风险控制
我的方案是：
1、压缩公司存货规模。将现行库存压至××或××万元，我和××及××沟通分析过，这个目标是可以实现的。
办法：
（1）给各产品线核定合理库存，由采购部对总体库存承担管理责任，各产品系负责人承担各自库存管理责任；
（2）发货未开票部分，将拖拖拉拉缺补件由销售部列出清单，该外协的外协，该安排生产的生产，尽快开票，快速加强资金的回笼。（增加××万流动资金）
2、和供应商建立战略伙伴关系。我们可以选择三至五家有实力的供应商作为战略合作伙伴。他们负责在规定期限内交货，要求保质保量并且价格优惠。我们要做的是保证按约定时间付款和保证向其提供最低采购数量或采购金额。将我们的库存转嫁给供应商，可节约占用资金也可节约存储成本。（增加××万流动资金）
3、子公司目前未对外提供担保。但目前根据银行实际担保掌握，担保金额不得超过净资产，且资产负债率一般不超过70%.目前账面净资产预计为××多万元，如何能使其符合担保条件，我觉得有必要进行准备。（增加××-××万担保贷款）
4、采取融资租赁方式加强资金流通。融资租赁是指由银行出钱购买机器设备，租给公司，银行收取租金，我们公司需交纳极小部分保证金，该设备产权属于银行。租金为本金和利息。融资租赁利息和贷款利息一样。好处是不用担保和抵押，不占授信额度。这种业务一般银行都做。（这个要看后期我们的设备投入了）
5、存货抵押办理授信额度。由于我司存货变现和周转能力强，一般银行都接受办理存货抵押。预计我们存货抵押率为6-7折，故按照我们××万的存货规模预计可以贷款××-××万元之间。利率与土地抵押差不多，可以与银行商谈。我们可以做个授信额度，平常可不用。这个授信审批预计需3个月时间才能做出来。（××-××流动资金）
6、应收账款保理业务。就是将优质客户的应收账款进行对银行进行转让。一般周期可以为6个月。利率可以为同期银行基准贷款利率，但银行一般会一次性收取0.3%的管理费，平均到每个月为0.05%，也就是说6月贷款利率为基准利率+0.3%.可以滚动办理，即应收账款收回后，可以再次办理，这对我司较为有利。（增加流动资金预计××至××万元）可以把××的借款还掉，毕竟××8%的利率在今天看来就比银行高了点，而且可以降低对××的依赖风险。整个流程第一次做需3个月左右。
上述6点预计能在公司资金紧张时释放出×亿资金。所以我觉得这些工作在不花多大的成本前提下，我们现在可以做起来。
总之，“手中有粮，心中不慌”。就是金融形势再恶劣，我想我们公司也能度过行业冬天。