首先要明白选人用人是一个连贯的整体，是无法分开来讲的。选对了人还要将人用好，那么怎样才能把选对的人用好呢？其实谈这个问题，有些自不量力，从古至今用人问题一直是伟人、政治家思考的重要问题，也是成就其伟业的根基。例如，唐太宗李世明用魏征为相，以使其监督自己不犯大错误，最终成就了一代明君；一代天骄成吉思汗在用人方面更是千古无人可及，有心之人统计过，成吉思汗的部下没有一个背叛过，任何时候都没有，背叛的只有族人和亲戚。还有清圣祖康熙皇帝在对明珠、索额图、姚启圣、李光地这些大臣使用上更是得心应手、应用自如。那么为什么现在的企业管理人员总是抱怨说：无人可用，有能力的不好用，没能力的没法用，管的松了管不住，管得紧了人全跑了，用人真难啊！其实，企业用人如果能把握好以下几个原则，还是可以将人用好的。
原则一：能力重于学历。
能力比学历更重要。现在许多企业用人时，大多要求学士、硕士等高学历。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且只是众多工具之一，它所包括的内容并不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析、经验判断等多种手段来对人才的能力、品质、学识等方面做出全面而深刻的评价。
原则二：高级人才选拔内部优先原则。
公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想、注入新活力。
原则三：注重发挥人才的长处。
企业聘请人才是因为员工能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是员工有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人的不同之处仅仅是看问题的角度不同而已。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域或几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。过分关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心。总想克服别人的缺点，那么组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。
原则四：适才原则。
把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个员工不能胜任的职位上，那是强人所难。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃之而去。
原则五：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。
良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于无从知道其职位要求，最好是把它交给那些对员工的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立了广泛信任的人。而对那些不甚了解的新来者，首先把新来者安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。领导者的责任就是把这个职位的要求告诉员工，然后看着员工施展自己的才能，在员工困难的时候给予适当的帮助。
原则六：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。
几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局大势已定，谁胜谁负、谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，在此并不需要最出色的人。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司不能保证今天最出色的人才定位于最有前途的新兴发展领域，不能保证员工忙于真正具有挑战性的项目，不能保证员工能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证员工正在开创公司未来的利润源。那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。
原则七：正确看待失败。
如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。领导者应该对自己说：“我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责任。”如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，将注定要面临更大的失败。
在企业中一切的根本是人，谈过选人用人过后，企业如何留人更是意义非凡，选到有用的人而不能留住，那么选人用人也就失去了原本的意义。企业有一定的人员流动是正常的，但是人才的流失却是一个非常严重的问题。随着企业间竞争激烈程度的增加，企业越来越重视如何留住人才这个问题。在企业如何留人这个问题上，总结了以下几个方面:
一、 将企业未来发展愿景同个人的目标相结合，用事业留人
SOHO潘石屹曾言：留住人才其实很简单，一是企业有很好的发展前景、舞台，否则员工是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。 因此，要想实现事业留人的目标，领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。同时，企业为员工，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，愿意在企业长期干下去。
二、公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人
《2004年度中国经理人薪酬调查》显示，44%的深圳和北京经理人、37%的上海经理人对薪酬不满意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平的等因素，使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又会被各种理由削薄，变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使员工们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。
三、发现人才、发挥人才、淘汰庸才、实现机制留人
企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持。因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用。所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。
当然，对于滥竽充数的庸才，还要建立优“剩”劣汰机制，因为没有比较，就没有鉴别；没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。GE韦尔奇曾说：“管理的秘诀就是对于20%的优秀者，加薪再加薪；对于20%的落后者，淘汰再淘汰。 ”
四、拿来主义和以人为本相结合，用创新思维留人
最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让新员工在超过三个以上的部门短期任职，学化工可以进财务部，学机械可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦新员工觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。
企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足员工不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。
五、塑造信任，无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人
GE公司有这样一句话：韦尔奇无处不在。GE许多员工讲：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你”。要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。孙子曰：“上下同欲者胜”。当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。 “吸引人才，培养人才，留住人才”是一项系统性、艺术性很强的工作。企业的领导者需要运用创新的思维、以人为本的理念来看待人才的竞争；运用愿景建筑、薪酬设计、机制创新的技巧、方式来应对人才的流失。使企业在全面竞争中做强做大。
一般来讲，企业的流动率保持在10%左右为宜，过高的流动率会使员工缺乏归属感，导致短期行为。同时，也增加了监管及替换成本。有统计显示，一个员工离职以后，企业从招聘新人到顺利上手，仅替换成本就高达离职员工薪水的2倍到3倍，优秀员工的替换成本则更大。
目前，随着中国宏观经济环境的改善，为企业提供了更多的发展机遇，同时也使企业面临竞争日益激烈的市场环境。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。因此，当前企业应致力于人力资源的开发与管理“重视人才，以人为本”的人才管理理念，加强人才培养力度，完善用人机制，并创造良好的企业文化氛围，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，以迎接新形势下企业发展的机遇和挑战。
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怎样识别人才 成功的企业家，不但自己是一个实干家，而且更是一个善于识才、长于求才的赢家。要造就出类拔萃的企业，就必须本着求贤若渴、诚心诚意、唯才是举的态度，千方百计为企业发现、培养和寻求急需的人才。其中更重要的是发现和任用企业内部的人才。 “萧何月下追韩信”这个历史故事早就告诉了我们人才的重要和难求。在当今知识经济时代，这个故事更被赋予了特殊的意义。一个企业如果长期埋没人才或者不能人尽其用、量才适用，势必造成人心涣散，人才流失，我们已经看到无数人才流失给企业带来的损失和危害，也看到一些企业家对这一现象的愤慨和忧虑，撇开其他因素不谈，企业家主动发现任用内部人才，为他们提供和创造发挥才能的广阔空间，应该是防止人才流失的积极做法。 那么怎样判断某人能否胜任某一职务和某项工作呢？可以通过以下几点对此人进行全面的考察分析：1、此人对什么工作做出过成绩？2、此人还可能对什么工作做出过成绩？3、此人在哪些方面还有欠缺？在哪些方面加强学习后还能更好地发挥他的长处？4、如果你有子女，是否愿意让自己的子女在此人手下工作？如果愿意是为什么？如果不愿意又是为什么？ 前三条是以当事人的长处为重心，以其能干什么为出发点。最后一条则是设身处地地为下属着想，来考察此人的人品以及能否起到表率作用。通过这样的考察研究，把此人用到合适的工作岗位上，使他发挥更大的作用。 一个有心的企业家是可以随时随地发现人才的。有这样一个故事可以说明这一点：一位厂长到自己的工厂车间去，发现一个新进厂的员工在擦玻璃，擦完玻璃又主动去擦机器、拖地板，收拾车间零乱物品等，他问车间主任：“这是你们请的勤杂工吗？”“不是，”车间主任回答说：“他是我们车间新来的工人。”“你以后可以注意考察他，应该很快提拔他。”厂长对车间主任说。这个工人果然很快成长起来，成了企业的优秀人才。这个例子说明企业家无时无刻不在考察和识别人才。人们常把独具慧眼识别人才大胆任用的领导称为伯乐，实际上职工就是最好的伯乐，因为他们在日常工作中对周围人的才智、长短知道的最清楚，最能作出公正的评价，管理者可以通过职工调查、推荐的方法来发现人才。美国柯达公司就曾用无记名投票的方法，发动员工推荐主管以上的领导，并要求推荐者在推荐票上写明推荐理由，由此发现了不少人才。 一个企业如果连内部人才都不能发现和任用，那么费好大的力气从外部招聘来的人才也不能保证会留得住、用得好，久而久之，企业就会因缺乏凝聚力、向心力而导致失败。