生产管理的几项指标？

一、生产管理的几项指标？

生产管理的关键指标有：

1.交货及时率；生产率；安全指标；产品合格率；在制品和库存数量；质量指标；产能负荷率；本钱指标：财务报告、偏差报告客户投诉率；生产周期；采购指标或供应商考核指标。

2.生产线的基本要求信息与指标，生产现场：熟悉现场设备和人员的布局、工艺要求、工序流程、物流通道、作业指导书、辅助包材、标签和出入库等。

3.品质：首件、末件、巡检、试验品、偏差认可、样件、GP12 过程控制、生产质量和完成率风险控制，各工序的可追溯性，返工、在线和离线识别等。

4.物流：原材料以及辅材的安全库存，日和周生产计划，周和月预测分析，成品周转周期；物流周转；成品装车风险；库存更新统计；物料数据是否与成本价值相关联或风险等。

5.设备维护：计划保养、预防保养、预见性保养、预测性保养、事后维修速度等，是否对生产线设备良好运转提供了有力的支持。

二、制造能力指标？

一，企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。

1、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间后才能达到。

2、查定能力，是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力，当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件妥生了重大变化后，企业需要重新查定生产产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的

3、计划能力或现有能力，是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。

三、生产管理7大kpi考核指标？

1 产值一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额

2 生产计划完成实际生产完成量 / 计划完成量检测生产部门生产计划完成情况率

3 按时交货率按时交货额 / 计划交货额检测生产部门生产进度执行情况

4 全员劳动生产总产值 / 员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率率

5 设备折旧率设备折旧费用 / 设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况

6 设备故障率设备故障检修费用 / 产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重

7 工具消耗率工具消耗额 / 产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好

四、制造业财务经营指标包括哪些指标？

是指企业总结和评价财务状况和经营成果的相对指标，中国《企业财务通则》中为企业规定的三种财务指标为：偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率；

营运能力指标，包括应收账款周转率、存货周转率；盈利能力指标，包括资本金利润率、销售利润率(营业收入利润率)、成本费用利润率等。

五、年度安全生产管理指标有哪些内容？

　　公司可以制定年度总体控制目标，然后由各部门进行部门控制目标或者由公司将总体目标分解到各个职能部门。

一、2015年公司安全生产目标和指标

1、年度无发生重大死亡责任事故，重伤责任事故。

2、杜绝发生直接经济损失20万以上的安全责任事故。

3、年度轻伤事故控制在0.3%以内。

4、职业病发生率为零。

5、特种劳动防护用品配备率为100%

6、新进厂员工三级安全教育率100%

二、各部门2015年安全生产目标、指标分解

根据2015年公司安全生产目标和指标，结合各部门工作实际，分解出各部门2015年度安全生产目标：

1、生产车间：劳动保护用品正确使用率100%、设备完好率100%、无重大安全责任事故；

2、安全科：员工安全培训率100%、应急设施配备、完好率100%、防护用品配备率100%、职业病发生率为零

3、后勤基建科：重大安全责任事故为零、一般轻伤事故控制在0.3%以内等。

六、制造业生产管理岗怎么样?

生产管理岗的优点：直接在生产一线，能够近距离观察和学习生产过程；直接接触一线工人，能够了解熟悉工人的所思所想，接触并解决现场的实际问题。

生产管理岗的缺点：事务繁琐细致，是效率、质量、安全等问题的集中体现区域，具有一定的挑战和压力。

建议：如果看重长远职业发展的话，生产管理岗是非常好的选择。一个需要注意的是，在工作中既要贴近实际，因地制宜的解决问题，更要持续学习，不断吸收先进的管理方法技术，作为后续在能力和职位上提升的基础。既具有现场经验，又懂得管理技术的人才是未来制造业发展非常需要的人才。可以说现场管理经验是许多管理者走到高级管理职位必备的经验。

现场管理领域除了相应的制造技术之外，需要关注的内容包括：质量管理（如6 sigma）、安全管理（如EHS）、效率管理（如精益生产、工业工程、MTM等等）。生产管理者作为相应技术的使用者，具有非常好的机会能够从相应的服务部门习得相关的知识和经验。当你的理解和认识甚至超过专业部门的时候，升职还远吗？

七、10 生产管理的关键指标有哪些？

1. 交货及时率；

2. 生产率；

3. 安全指标；

4.产品合格率；

5. 在制品和库存数量；

6. 质量指标；

7.产能负荷率；

8.成本指标9. 财务报告、偏差报告10. 客户投诉率；11. 生产周期；12. 采购指标或供应商考核指标。还有很多。

八、生产管理最基本的KPI指标是什么？

　　kpi（keyperformanceindication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。

　　kpi法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　??一、建立关键业绩指标体系遵循的原则

　　??1、目标导向。即kpi必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

　　??2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

　　??3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

　　??4、强调输入和输出过程的控制。设立kpi指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

　　??二、确立kpi指标应把握的要点

　　??1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。

　　??2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

　　??3、指标应该可控制，可以达到。

　　??4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。

　　??5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一kpi指标建立"kpi定义指标表"。?

　　??三、运用kpi进行绩效考核的难点

　　绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的kpi是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

　　绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pdca循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

　　我们从kpi中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。

　　企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

　　---企业关键业绩指标(kpi：keyprocessindication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。

　　---确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。smart是5个英文单词首字母的缩写：s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　---建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。

　　---接下来，各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。

　　---然后，各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

　　---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的kpi，部门的kpi来自上级部门的kpi，上级部门的kpi来自企业级kpi。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

　　---善用kpi考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

九、如何系统学习制造业的生产管理？

一、车间规划

1.划订原料、余料、物料、半成品、成品存放区

a、原料、余料

对入厂原料、生产余料按类别分区摆放于指定库房内，以40袋/栈板（25kg/袋）为标准，整齐摆放于划订区域内，标示明确。

b、物料

对入厂物料按类别分区摆放于库房划订区域内，标示明确。

c、半成品、成品

对生产的半成品、成品分区摆放于划订区域内，标示明确。

2. 生产设备规划

按生产工序摆放设备，用地脚螺栓固定于地面上，并用路标漆划线标示，区分设备摆放区、车辆行走区、人员行走区、模具摆放区等。

全新企业管理工具包

二、管理制度

1.建立5S管理体系，贯彻5S管理精髓，确实执行整理、整顿、清洁、清扫、教养五个方面。

2.建立全员生产保养（TPM）管理体系，贯彻全员生产保养理念，配合保养部门做好预防保养及IE改善。

3.建立奖惩制度，对停开车余料发生量、个人卫生责任区、设备预防保养、产品品质等方面进行考核。

三、安全管理

1.建立安全生产宣传板，定期对安全操作、安全隐患、工伤案例等宣导，加强生产人员安全意识。

2.于车间墙壁及存在安全隐患部位，粘贴安全图示及安全标语，进行安全宣导及安全提示。

3.对特种设备、生产设备建立安全检查周报及月报，对安全隐患进行排查、维修。

4.定期开展安全生产教育训练，教导生产人员安全知识。

5.对新进员工进行岗前培训，预知安全隐患。

6.购买统一工作服、安全帽、安全鞋、手套等安全防护用具。

四、生产标准化建立

1.建立生产设备标准操作条件卡（OP 卡)，确立标准加热温度、主机转速、水槽真空度、引取速度等，保证设备稳定生产，确立产量标准。

2.建立配方标准卡，确立各原料间配比标准。

3.编制各岗位人员操作规范，建立标准操作规程。

4.建立停开机余料发生量管制基准，对停开车余料发生量进行管控。

5.建立架模、预热、开机调整、异常处理时间基准，对操作时间进行管控。

6.配合品管部建立产品重量、厚度、长度、外观等管制基准。

五、生产流程管理

1.建立生产流程表单，如：《轮班交待簿》、《领料单》《混合记录》《原料结存日报》、《再生料结存日报》、《换模开车检查表》、《操作条件记录表》、《品检记录单》《余料发生量记录表》、《生产状态单》、《生产单》、《缴库单》、《异常改善报告单》、《修复单》、《预防保养检查表》，管控生产流程。

2.每日审核生产流程表单，统计每天产量、余料使用量、余料结存量、原料使用量、原料结存量、生产时间、异常时间、异常原因等，并将设备异常及时通知保养部门修复及主管知晓。

六、品质管理

1.配合品检部门建立产品检查规范。

2.每天会同品检人员对产品尺寸、外观、物性进行抽检，并审核生产自主检查表（《品检记录单》）正确性。

3.建立品质看板，对品质异常进行宣导。

七、设备管理

1.针对设备异常填写《修复单》通知保养部门进行设备修复。

2.开展全员生产自主保养，将设备保养落实到人，每周对设备进行保养，并填写《预防保养检查表》，由保养部门定期进行检核。

八、人员管理

1.确实执行管理部门制定的考勤制度。

2.开展人员定期培训及机会教育。

3.建立《操作技能考核表》，每季度对员工设备操作技能进行考核。

九、生产绩效

1.成本降低

a、跟踪生产稳定性，研讨产速提升方案，降低生产成本。

b、开展开源节流，减少生产用水、电、消耗品等无谓浪费，降低成本。

c、进行I E 改善案件提报，并追踪其执行，降低成本。d、制定一次收率、二次收率预定目标，并向目标达成。e、设定每月车间管理目标，并向目标达成。