企业扁平化管理例子？

一、企业扁平化管理例子？

扁平化管理案例之一。20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇被称为“全球第一 CEO”。

1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。杰克·韦尔奇对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层。在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别，这也是扁平化的改革；

当然，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。

二、intel公司的老板是谁？

英特尔公司，总部位于美国加利弗尼亚州圣克拉拉。

由罗伯特・诺宜斯、高登・摩尔、安迪・葛洛夫，以集成电路之名（integrated electronics）共同创办Intel公司。现任经营高层是董事长克雷格・贝瑞特及总裁兼执行长保罗・欧德宁。　　

英特尔公司在随着个人电脑普及，英特尔公司成为世界上最大设计和生产半导体的科技巨擎。　　

三、创建项目团队要解决的四个问题？

（1）项目成员感觉自己每天都进行重复工作，自己很难提高。

　　 （2）项目成员感到无东西可学，对自己日后发展方向也不明确。

　　 （3）项目成员感觉不到自己在项目中所起到的重要作用。

　　 （4）成员之间协作差，大家相互间有猜疑，不能够相互信任。

　　 （5）项目成员认为项目是项目经理项目，项目成败与自己无关。

　　 （6）项目成员有意见和想法不愿意和项目经理沟通，久而久之产生离意。

　　 （7）项目成员责任意识不强，对自己阶段的输出工件的质量无法保证，导致后期大量的修改和维护。

　　 （8）项目成员的工作热情和积极性不高，在有重要紧急任务时候也不愿意加班完成。

　　 （9）项目经理不主动和成员沟通，了解项目成员真实想法。

　　 项目团队中体现出的类似问题应该多从项目经理自身找原因，没有不好的项目成员，只有不称职的项目经理。因此项目经理应该首先认识到自己在项目管理和日常协调等工作中的不足，多从自身找原因，多和项目成员沟通。通过项目内团队文化的建设为项目成员树立共同的目标。并通过表扬，授权，个人规划等多种方式激发项目成员的工作热情10. 项目经理完全以工作任务为目标，不为项目成员个体的发展多做考虑。具体可以从以下三个方面作为切入点：

　　 1.项目中的团队文化建设

　　 责任感是团队文化最基本的要素，高效能人士七个习惯之首积极主动也重点强调了责任感。只有团队中每个人员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上后续的沟通和相互协作，以达到团队所共同确定的目标。在项目的责任感就是项目成员要把自己角色下的工作做好，努力为下游角色输出高质量的工件。在实际的项目管理中，对于加强团队文化建设首要的是做好与项目团队成员的沟通，特别是各种非正式的沟通往往取得更好的效果，甚至是意想不到的效果：

　　 （1）在项目组内部进行关于团队文化建设，沟通等方面的培训，并结合项目实际的例子加强项目成员对团队的理解。

　　 （2）项目经理应该定期和项目组成员进行单独沟通，了解项目成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法，项目的发展和个人的发展是个有机的整体，两者相互促进，需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。

　　 （3）项目组应该定期组织相关的聚会和活动，加强项目成员间相互的沟通和了解，活跃项目气氛，因为可以把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让项目成员更多感受到工作的乐趣。

　　 2.激发每个项目成员的工作积极性和热情

　　 （1）个人技能提升。在项目运作过程中，应该让每个项目成员感觉到自我技能的提升，但前提是项目成员有这种技能提升愿望和学习的热情。如果项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那工作积极积极性和热情就很难持续的得到保持。在项目进行过程中应该给每位项目成员承担项目挑战性工作的机会，应该充分信任项目成员的能力，让项目成员体会到完成这些挑战后成就感和个人能力的提高。在一个项目中由于项目所使用的相关平台和技术都已经确定，对于优秀的项目成员应该更多的激发他们探索新知识和新技术的热情，为项目后期的技术规划，为公司的平台建设等方面做出贡献。

　　 （2）表扬和鼓励。项目经理不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员，是对项目成员完成工作的最大肯定，也是对项目成员很好的激励。在项目中我们经常用到的表扬方式主要有：通过邮件或电话等各种沟通方式对成员的单独表扬，肯定和鼓励;通过项目例会对项目中表现优秀人员的表扬;通过项目聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾，对于项目成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般可以采用单独沟通或邮件的方式进行，整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评，让项目成员感受到自己的不足和待提高地方。

　　 （3）乐于接受项目成员意见。项目经理在项目管理中更多担当的是协调员的角色，项目经理的时间有限，要做到技术和业务的专家是很困难的，因此项目经理在项目管理过程中更应该学会倾听，并乐于接收项目成员的好的建议。项目不是项目经理一个人的项目，项目是整个团队所共同拥有的，每个项目成员都应该有这种心态，勇于提出自己好的想法和意见，协助项目和团队在各个方面持续改进。

　　 （4）关注每个项目成员的职业发展。项目经也应该关注每个项目成员的职业发展和职业规划。关于项目成员自我的职业发展，项目经理可以给出一些建议，但更多的是应该尊重项目成员的想法，并为项目成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。最好的情况是能够将项目成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来，让每位项目成员都有一个很好的实现自己目标的愿景。

　　 3.作为项目经理自身硬具备细节

　　 （1）勇于承担责任。在余世维博士的成功经理人讲座中，也重点强调了经理人要勇于承担责任。一个项目没有不好的项目成员，只有不好的项目经理，项目经理要多从自身的角度出发去找原因，去分析问题。因为很多问题的根源确实是我们项目经理某方面工作没有做好，导致了我们的项目成员不能够很好的完成工作。但这里强调的是项目经理不应该是盲目的承担责任而不做后续的分析和改进，这次出现的问题项目经理承担了责任后，应该对问题做全面细致的分析，或制定相关规范，或当面单独和项目成员沟通，以保证不再发生类似问题。

　　 （2）积极主动沟通。项目经理在项目中更多的担任的是协调员工作，因此更需要定期主动的和项目成员进行沟通，了解每个项目成员的真实想法，以对自己工作进行改进。项目中的每个角色对项目同等重要，因此项目中各岗位包括项目经理都没有主次之分或领导关系，项目经理只有认识到这一点才可能做到与项目成员间将心比心的沟通，项目成员也会拿项目经理做朋友，说出他们的一些真实想法。

　　 （3）尊重个性。每个项目成员都有一些不同于他人的工作方式和工作技巧，在项目实际运行过程中只要这些个性不违背公司规定，不违背中心的规定和SQA的检查规范，项目经理就应该尽可能的尊重这种个性。

　　 （4）项目授权。在余世维博士的讲座中，在高效能人士的七个习惯中我们都可以看到授权的内容。授权既有利于项目经理减轻自我工作压力和工作量，又可以使项目成员有更多的机会承担挑战性工作和管理工作。在我们现在的IT项目管理中，类似于同行评审，基线申请，估算，项目进行中数据收集等各项工作都是可以授权給项目成员来完成的。但是项目授权不等同于完全的弃权，项目经理应该不定时的对授权的任务进行检查和审查，对出现偏差的地方应该及时进行纠正。

　　 （5）为项目成员树立榜样。在一个项目或团队中，项目经理的榜样作用对项目成员的影响是至关重要的。项目经理没有把头带好，会给项目成员更多的藉口，也很难使项目成员形成积极主动的工作态度。例如项目经理经常不尊重IT相关规范，却在项目例会上经常要求项目成员要遵守规范一样，这样的话是没有任何说服力的。团队中的成员基本都是和项目在一起，项目经理的一举一动和各种习惯会在项目成员中留下很深印象，最终潜移默化到每个项目成员各自的行为。因此这就給我们项目经理提出的更高的要求，要时刻关注自己的言行，为项目成员树立良好的榜样。

四、领导如何奖励会干活的员工？

　　1、不断认可。

　　GE的CEO杰克·韦尔奇曾说过，他的经营理念就是让每一个员工都能感觉到自己所做的贡献，而且这种贡献是可以看得见，摸得着，数的清。

　　当员工取得好成绩时，领导者可以发一封祝贺邮件或者打一个私人电话进行庆祝，在公众面前跟优秀员工握手表达对他的赏识，这些小的举止都在不断地让员工认为自己被肯定，因此工作才能更有动力。

　　2、真诚赞美

　　打动员工最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国一家公司的清洁工，在某一天晚上，公司保险箱被盗时，与小偷进行搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机，他回答到，每当公司的总经理从他身边经过时，总会不断地赞美他，从而让这个员工受到感动，从而做出以上行为。

　　3、荣誉头衔

　　当员工工作成绩突出时，领导者可以颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，这样才能更好地激发工作热情。

　　你可以在自己的团队设立“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳先锋”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有员工为荣誉而欢庆。

　　4、给予一对一的指导

　　指导意味着员工的发展，领导者花费的仅仅是时间，却给员工传递的信息是你在乎他们。对于员工来说，并不在乎领导者能教给多少工作技巧，而是在乎你有没有关注他，肯定的反馈是重点。在公共场合认可并鼓励员工，这对附近看得见，听得清所 发生的其他员工来说，会起来一个自然的激励作用。

　　5、授权

　　授权是一种十分有效的激励方法，可以让下属感到自己担当大任，受到重视和尊重，感受到自己的与众不同。被授权的员工自然会激发潜在能力，工作效率自然会提升。

　　授权给员工，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持会议，通过组织培训会议发挥员工的力量及技巧；选拔一位员工参加外边的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简单地对其他员工说明研究会相关的内容及重点等，这些都是很不错的方式。

　　6、榜样

　　杠杆学习是领导者的一个重要武器，榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体成员的学习积极性。一个优秀的榜样可以改善团队的工作风气，树立榜样的方法有很多，有日榜、周榜、月榜等，还可以设置单项榜样或综合榜样，如创新榜、特别贡献奖等。

　　“榜样的力量是无穷的”。因为榜样就是形象，就是旗帜，就是标杆。有了榜样，我们学有目标、赶有方向，超越有对象。

　　领导者如何激励员工二

　　1.选择合适的领导者

　　激励员工的方法之一就是选择一个好的领导者。优秀的领导者能够激励他们的团队，并与他们的团队打成一片。一些可能阻碍有效领导的首要问题是不承认成就、方向不清、没有抽出时间与下属互动，以及不愿听取意见。

　　2.通过培训管理者激励员工

　　关于如何激励员工，最好的方法是确保管理者们接受所需的管理培训，以保持员工的高积极性。劳动力已经变得充满活力。远程工作人员已成为办公室不可或缺的一部分。员工敬业度和激励技术必须加以修改，以适应这些变化。教练通过给予管理者额外的技能来帮助激励他们。

　　3.给出精确而现实的目标

　　经理们给他们的团队制定明确的、可衡量的目标和目的是至关重要的。如果任务很大，可以考虑把任务分成更容易处理的部分。目标明确且可衡量的员工更有动力。确保目标是明智的(具体的、可衡量的、可实现的、现实的和有时限的)。

　　如果你想知道管理者可以采取哪些实际步骤来激励员工增加他们的努力？让你的员工知道他们的工作对公司目标的贡献。

　　4.如何通过追责来激励员工

　　领导者的责任并不是在设定目标之后就结束了。如果员工没有达到目标，领导者就要承担责任。这可能意味着与员工的敬业度不是不够的。经理需要进行根本原因分析，修改和改进他们的接洽策略。

　　5.分享积极的想法

　　当你想象成功的时候，你会更容易获得成功。这些可能是成功的专业人士使用的强大的员工激励技巧。帮助你的团队理解目标以及成功的意义。当你的团队朝着目标取得真正进展时，分享它来激励团队中的人。

　　6.改善沟通有助于员工感到工作动力十足

　　良好的内部沟通是工作场所强有力的员工激励因素。内部沟通帮助管理层了解想法、态度或顾虑。互动帮助经理学习优化运营的.新方法。

　　7.收到结构化反馈的员工工作积极性高

　　管理层需要向员工提供反馈，无论是正面的还是负面的。持续的反馈可以让员工了解具体的改进领域。

　　8.奖励员工对员工来说是一种极好的激励

　　员工喜欢被赏识和重视。奖励优秀的工作很重要。认可和奖励为工作提供动力。奖励应该是员工看重的东西。

　　9.与员工沟通是激励员工工作的一种技巧

　　优秀的领导者在专业和个人层面上与他们的员工建立联系。这将有助于在个人层面上与员工互动。

　　10.营造一个积极的环境是工作的动力

　　健康的工作环境是人们可以自由表达自己的观点和想法，并感到被重视的地方。员工信任他们的团队领导，并与他们的同事保持着良好的关系。确保你的组织不是有毒的，而是一个安全的培育环境。办公室环境是激励管理的关键要素。

　　11.鼓励创新，激发工作动力

　　拥有包容的团队环境，在工作场所提供自由和灵活性，以及鼓励分享知识分享，这些只是鼓励创新和创造力的部分步骤。此外，激励管理创新鼓励团队合作和团队凝聚力。

　　12.授权是最好的激励技巧之一

　　给你的员工更多的自由，让他们自己做决定。授权帮助你的员工相信自己并实现他们的潜力。表现出对团队的信心是最好的员工激励技巧之一。

　　13.有助于激励员工工作的计划

　　为员工制定学习和发展计划对员工来说是一种极好的激励。学习项目的优势包括：-提高效率，减少对监控的需要，以及减少劳动力管理情况。

　　14.关注生活质量的动机策略

　　员工的激励技巧之一就是确保工作和生活的平衡。勤奋工作的员工经常会感到倦怠。你需要照顾好你的员工。

　　15.了解团队需要什么的激励策略

　　记住，不是所有的员工都是一样的。你需要了解是什么激励着你的员工--可能是金钱奖励，而有些人更喜欢公众认可。为你的团队确定并交付定制策略。

五、一个不是很强势专业的研究生，想在知名外企如GE，西门子之类的公司里干售后服务工程师，屈才不各位？

嘿嘿。有的抄的

飞利浦是全球三大医疗系统之一

关于GE，我们谈得最多的是不懂中文的韦尔奇，但是我们了解身边的GE吗？了解GE是怎么走到我们身边来的吗？

GE医疗系统集团，是整体GE进入中国的开路先锋，它1979年进入中国，1991年正式在中国投资办厂。到2002年，其生产、销售总业务量在10亿美元，并成为GE在华增长最快的业务之一。而中国则成为继美国、日本之后，GE全球医疗的第三大市场。

从它在中国市场12年的潜心经营中，我们发现，GE并不像人们想象的那么神秘，但是请注意，它做了或许我们都忽略的事情：提高一个企业的品质，或格调，坚持用企业良好的价值取向去驱动企业所有的运营活动和开拓市场。由此我们说：一个没有信念的企业，就不会有真正的价值和生命。一个伟大的公司，总有它与众不同之处。

带着迷走进GE医疗

曾有人话里有话地感叹：世界上有一个神奇的GE，但也只有一个GE.

是的，GE自托马斯。爱迪生100多年前创立开始，自1896年就成为道。琼斯指数创始股指企业以来，与之相伴或相争的企业，一茬又一茬；灰飞烟灭的，一个又一个。可它，惟有它，意气风发地“青春”到了今天。如今GE的年收入为1300多亿美元，并在全球100多个国家有30多万名员工。

但GE的与众不同之处，不是它的鹤发童颜，也不是它的雄厚实力，而在于它老道得竟能“十三不靠”。试想，谁能把灯泡、引擎、冰箱、塑料、CT、石油、传媒、金融……统统“囫囵”地归到一家企业名下呢？以至于笔者恨不能仿效鲁迅先生将它们用逗号隔开。

GE怎么能成功地在这么多的产业上同时出击？怎么能成功地在这么多的国家打开市场？怎么能成功地把这么多的员工凝聚在一起？ 这是人们一直在探索的一个谜。于是又有人斩钉截铁地说GE是一个例外，一个专业化主流思想的例外。结论是：“GE是不可复制的。”天底下有多少东西是可以无条件复制的呢？人们需要的只是了解、感悟、借鉴，也需要合作和追赶。

走进GE中国医疗系统集团，对GE的多元发展和它闯中国、走全球的思路，我们或许能够窥探一二……

挟着统一的价值观来中国

问及GE成功多元化的奥秘，GE上自CEO伊梅尔特，下至基层员工，都会毫不神秘而且极其简洁地回答：“这首先是因为GE坚守着一个信条：有一个全球统一的企业价值观——坚持诚信，注重业绩，追求变革，用户第一。”一句话，GE的成功，有一个统一的文化价值观，这是极其重要的。

GE（中国）医疗系统集团副总裁吴浣苓女士认为：“公司多年来之所以被世界著名的财经杂志评选为最受推崇的公司，不光是因为它的业绩，其实更重要的是因为公司有着坚持诚信、追求变革的理念。”在她看来，无论GE的哪个部分，具体的业务运营有多么不同，他们都会以不同的方式努力去实现这个共同的理念：诺守诚信，而又追求变革，原则也只有一个——客户第一。

GE医疗系统的产品为大型医疗器械。对于医疗器械这个东西，我们是既熟悉又陌生。说熟悉，是因为我们每个人在一生中肯定有机会受惠于它；说陌生，则也是因为我们一生里可能都不需要花多大的精力去仔细了解它。但是，医疗器械行业是特别需要“文化”来支撑的，道理很简单：它关乎我们所有人的生命。那么，GE医疗又是如何用它独守的文化价值理念去发现和开拓中国市场的呢？

做有中国特色的GE市场

GE在全世界是唯一的，然而GE的医疗器械在中国可不是唯一的。

目前，全球大型医疗器械产品大多进入中国，其中赫赫有名的三大巨头分别为：德国西门子公司、美国GE医疗系统公司和荷兰飞利浦公司。由于民族习俗与传统文化的不同，德国人的严谨品质和美国人的开拓作风，使得西门子和GE两家企业在文化表象上形成了很大差异，结果在做产品和做市场方面也形成了各自的风格，西门子十分看重产品质量，但就是拉不下高端市场的不菲价格。而GE，历来做市场就是自己的看家本领，那就更要做出有中国特色的GE市场和有中国特色市场的GE产品。

1979年，GE医疗进入中国，主要从事产品进口、销售业务。1991年，GE医疗入驻北京经济技术开发区、投资办厂后，他们在中国比以往更大量更深入地开展工作：从政府到市场、政策到资源、产品到客户，调查、沟通、研发、推广，艰难而细微。12年后的今天其思路已经清晰：面向一个拥有十几亿人口而收入水平并不高的发展中国家，让这里的人民也能享受到最好的医疗检查保健服务——这就是GE医疗集团为自己找到的市场定位。在对中国医疗器械市场长期考察和透彻分析后，GE确认：今天的中国，已经提供了一个全世界最大的普及型市场，GE医疗就从这里切入。

最佳时机，干最佳行业

其实，很多人也看到了医疗行业的高利润回报，无论卖药还是卖医疗器械产品，它就像19世纪欧洲人在美洲开发金矿那样地诱人，于是国内众多的企业纷纷涉足。但是在这个人命关天的行业里，真正能体现人类关爱的企业和经营活动，还是凤毛麟角。

GE从事医疗系统业务，不可否认这是一个利润丰厚而又能伴人终身的行业。但是为什么GE选择在上个世纪90年代把这项业务作为整个集团进入中国的开路先锋呢？GE坦言：这是在中国最好的时机，从事一项最好的行业。因为医疗行业关系着千家万户，而中国的医疗事业已经到了“最佳的改善时机”了。

GE公司副总裁、GE（中国）医疗系统集团总裁陈治博士强调：“我们的总目标，是使在中国的发展成为GE核心力的重要部分。硬件的投入是一方面，更重要的是软的东西，要把含金量非常高的高科技，让普通的中国老百姓也能享用，这在中国市场，已经是非常非常重要的了。”

企业赚钱都是一回事儿，但是赚钱的理念不同，会带来完全不同的市场眼光和经营模式。如果“以人为本”不以关心他人为本、关注人类为本，如果赚钱没有找到最需要的客户而成为一项很好的事业，企业如何能数十年、百年地持续赚钱呢？

到2002年，中国GE医疗的生产、销售总业务量在10亿美元，并已成为GE在华增长最快的业务之一。而中国则成为继美国、日本之后，GE全球医疗的第三大市场。GE医疗全球营业额达96亿美元，尽管这还不是GE全球业务中最高的，但GE（中国）医疗系统集团副总裁马长征博士指出：“我们一直致力于在中国打下扎实的基础。”花12年打基础，为什么？吴女士说：“要以新产品技术来引领，以我们坚强的维修和服务来支持，用我们最优秀的员工做保障，而贯穿始终的是我们不变的价值观和灵魂。”

12年，不用说开拓，我们又有多少企业能够活过12年？用诚信、变革和把客户放在第一位的企业品格去发现和开拓一个新市场，并稳固而持久地占领它，这体现了GE在每一项业务目标的选择和行动中，价值理念已经顽固地渗透到了企业的骨髓，深入到了企业的每一个细胞。

将高科技“下放”普及

企业做任何事情都要从市场开始。不可否认，全球最大、最高端的市场仍然在美国。所有要扎根美国市场的企业，一定要有最高端的技术，要用它来生产满足客户需要的产品并为之配套服务。但是中国市场显然与美国市场不同，既然GE已经很明确：中国现在提供了一个全世界最大的普及型市场，那么，深厚地了解中国客户究竟需要什么？才是企业最大的机会。依据这一点，陈治说：“我们有一个很强烈的信念，就是如果我们能够在国内作出一个‘中国成本’，但确实有精英质量、精英性能、尖端技术而又普及型的产品，我们就绝对能在这方面很受客户的欢迎。”天下哪有这等完美的事？但GE从进入中国伊始，就是这么去做的：始终保持技术与国际接轨，同时跟随国内市场一步步往前走。

上世纪80年代，中国医疗界惟有少数的大型医疗机构能买得起美国进口的B超机、CT机，90年代便有了很大的改观，但能拥有核磁共振机的医院仍然不多。现如今情况又得到了很大改善：过去买一台磁共振，要花数百万美金，现今数十万美元已可买到很先进的磁共振设备。目前在中国的每一个省份，都有GE的影像诊断设备，全国各大城市也均设有他们的办事处和服务中心，产品一直深入到基层县级医院。从磁共振、心血管机到正电子扫描仪、笔记本超声，既有最尖端的医疗产品，也有普及型产品。其便携式笔记本B超，已经作为成熟的高尖端技术普及型产品推向市场；再就是双排螺旋CT机，从诊断的图像质量，扫描速度各方面看，都比原来有了提高，价格却没有变。GE是把双排技术引进经济型CT的全球第一家，而这个产品和技术，5年前还在高端市场，国外也还是高档产品。

没有尖端技术的企业，是不可能带领潮流走的。致力于多快好省地把高端技术放到经济普及型产品中去设计和运用，让国内的客户能够享受和获利，同时也能提高国内的医疗水平；当有一天国内市场有了更高要求时，GE也能够提供更高端的市场。陈治说：“我们会沿着这个路子走下去。”

在中国做全球产品

GE医疗进入中国，并不仅仅是要在国内建立一个新技术全国研发中心和产品市场，通过12年的努力，GE已经在中国建立起了具有全球最先进水平的大型医疗影像诊断设备研发制造中心，这就使产品从开发、制造到销售，一开始就定位为全世界的产品。因为他们也十分了解国际市场，这种普及型高尖端技术的产品，就是在美国、欧洲、日本，也是极具竞争潜力的，能有很大的获胜机会。在中国投资开发制造，建立面向全世界的生产基地，这就是GE更高的眼光。

GE医疗系统目前在华已拥有三家独资企业和一家合资企业，亚洲的营运中心也已经逐步搬迁到中国，GE医疗中国员工已达1800人、工程师400多人。在北京经济技术开发区的投资从最初的数百万美元至今已逾4000万美元，产值从最初的1000万元人民币增长到现在的13亿元人民币。X光机、CT、双排CT、磁共振，这些在技术含量、性能、质量、成本上都体现了最佳特色的产品，就是在北京工业园的大楼里开发制造的。而无锡工厂生产的笔记本B超，又将是GE医疗推向全球的骄傲产品。今天，全世界CT销售量的25%、中国普及型CT市场超过50％的装机量，均来自GE医疗在中国的研发制造基地。而2000年时，随着第1000台高科技CT机的下线，中国就已经成为了全球五大CT机供应基地之一。

把中国作为全球技术中心和生产基地来打造，GE直接实现了人才本土化。随着GE一系列高新技术的引入，在国内培养和发展了本地的专利技术研发队伍。目前北京研发中心以中国工程技术人员为主的掌握高尖端技术的工程师就有250多名，他们所担当的是全球化的研发任务，参与GE全球高档医疗产品以及一些关键性技术的研发工作。由于全球协作完成项目，一项创新研发成果往往能在很短的时间里得到完成。

在提升国内技术队伍的同时，GE扶植了大量具有国际竞争能力的本地高新技术协作厂商。从产品的最佳成本考虑，GE医疗一直注重在国内的生产采购。目前50亿美金的采购销售，尽管在国内所占份额还不很大，但是马长征认为：“采购量不能光看数字，还要看它的含金量。尤其是技术领域，正是因为与医疗系统直接有关的、与塑料直接有关、与集成电路板有关的领域，中国都有了很大的提高，合作也就有了很好的发展。今后，我们的采购还会更偏重国内，我们还在打基础，未来20年，我们会有一个在中国成长最快的市场。”

什么叫做全球产品公司？显然它的产品不只是为中国、或者为发展中国家、为不发达国家做的。实际今天GE的中国产品，70%为出口，且绝大部分出口欧美国家。CT、X光机，产量都在大幅度增加，每年达到了1000台的生产能力。2002年GE中国医疗的出口额已经是1998年的10倍，并成为北京市机电产品的主要出口企业。定位好的产品可谓洛阳纸贵，销售非常好。GE是用高端技术、较低成本、普及型价格，把产品卖给全球用户的。GE人称：这才能使我们稳站市场第一的位置。

“分享”自己的成果

GE医疗并不认为自己只是一个买卖产品的公司，而是一个全方位发展的公司。GE的策略是：始终追求做最迅速最前沿的高科技医疗设备公司，同时注重让产品服务和管理经验在整个业内得到分享。

在GE医疗看来，售后服务并不是机器维修这样一件简单的事情。“帮助用户”，最重要的是全方位帮助用户用好机器，提高营运管理能力，更好地为病人服务。因此在产品销售的同时，GE投入大量资金，免费为国内医院培训六西格玛的绿带、甚至黑带（注：绿带、黑带是六西格玛管理体系中表示专职人员水平的职称），帮助医院改进工作流程，提高医疗服务能力；通过长期举办院长学习班，结合案例介绍医院管理最先进的运作方式，从而提高医院的整体管理水平； GE还有意支持国内的医学学术活动和提高中国在国际学术界的地位，请国内的专家走出国门，或把外国最好的专家请到中国来，跟中国的学术界进行交流，共同研究课题，写出高水平的论文拿到国际上发表，以此助推中国医药卫生界尽快地与国际接轨和使国际上对中国的认识逐步加深。

GE认为，自己跟医院应该是一种伙伴关系，应该提供医院一个最好最完整的解决方案。而在国外，他们早已有了这样的全面服务方案，甚至医院的管理运营就外包给他们，医院只从事专业治疗。GE的经营，从产品延伸到管理，从技术延伸到服务，让好的东西跟客户一起分享，这些活动其实已经不仅仅是企业卖出自己的产品了，重要的是在传播一种先进的服务技术和更高的医疗职业理念。如果深挖这其中对社会文化观念的改变，也就不难理解为什么它被国内医疗界称之为“新文化运动”了。而在致力于推动客户成功的过程中，GE医疗系统也就自然而然地成为了一家集技术、制造、管理输出和服务业为一体的多元化公司。

一定要做一个好公民，这是陈治反复强调的。GE医疗不仅是北京经济技术开发区的主要纳税企业，多年来，GE员工还自愿捐献和帮助中国的希望小学，贫困地区女教师的培训，以及城市外来打工人员的子女就学。吴女士说：这样做，可以让我们的员工更多地了解工作的意义，形成企业的凝聚力；可以尽我们的微薄之力帮助身边的人，并让他们也了解GE在中国的工作意义。

最中国化，也最国际化

GE自豪地宣称：我们既是一个全球公司，又是一个本地公司；是最中国化的跨国企业，也是最国际化的中国公司。

GE医疗不仅提供全球性产品，陈治说：“我们还是一个最多样化的员工合成体，我们有海归派、有土鳖派，有法国人、日本人、美国人、中国人，完全是五湖四海。我们在管理上看谁是好的？那要看谁更了解国内，更了解你的业务。”而49岁的陈治，似乎天生就有适应任何环境的过人能力，韦尔奇曾诙谐地称他“呆在匹兹堡和呆在北京一样”。不久前，他被授于“GE杰出领导人奖”，并被晋升为GE全球副总裁，这主要由于在中国市场上通用电气医疗部门的杰出表现。当问及他的领导风格时，他说：“给我的机会很重要，我有三个感谢：感谢改革、感谢国家、感谢客户。GE在国内并不是一帆风顺的，经历过很多调整，但是GE是一个非常好的公司，产品非常好，管理非常好，这是最基础的东西，不同的环境下我们有不同的做法。”

GE进入中国后，与中国政府有很好的合作，并深入理解中国的改革开放政策，这当然大大地帮助了GE推进在中国的发展速度。吴浣苓女士有这样一段精彩的论述：“我们感觉到，中国的传统文化，中国的改革开放思路，实际上与GE的文化一点都不矛盾，而且有很多共同之处。最简单举个例子，邓小平说步子再快一点，GE说要讲速度；邓小平说思想再解放一点，GE说要少一些繁文缛节，少一些官僚主义；邓小平说胆子再大一点，GE说要自信。看到这些，我们感到非常亲切。我们在这里，就是要像国家所倡导的，投资于培养人才和引进尖端技术，多为中国出口创汇。在中国飞速发展之时，我们会做出我们自己的贡献；同时我们也在中国的迅猛发展中寻求我们的增长。”

GE的产品本土思考、全球推广；GE的人才本土提高、全球使用；GE的技术本土创新、全球引进；GE的市场本土开发、全球占领。其实对于一个国际化企业来说，全球化，就是本土化；本土化越深，全球化越强。