餐饮股权激励方案与合伙人制度？

一、餐饮股权激励方案与合伙人制度？

餐饮股权激励方案就是按销售额提成，现在购买者都是合伙人制度要明确双方的责任和义务

二、海底捞股权激励方案与合伙人制度？

雇佣制度下，经理人容易出现短期行为，股东与经理人会出现信息不对称，经理人损害股东利益的事件经常发生。

合伙人时代的到来，减少了短期行为，合伙人们更注重企业的长期发展，基于增量获取企业发展收益。

正所谓：企业无难事，只要合伙制！

今天我们一起来探讨一下海底捞运用的合伙人模式下的企业运营与发展，通过借鉴来帮助更多的合伙企业有序经营，实现盈利。

海底捞对客户服务追求极致:

1、核心理念是服务高于一切；

2、只要客户有需求，海底捞就做；

3、主动发现客户需求，只有你想不到，没有海底捞做不到；

4、客户形成很多极致服务的段子广泛传播，进一步增强品牌美誉度。

任何公司只有以客户的利益为出发点，站在客户的角度才能更好的思考企业的发展方向，调整企业战略布局，顺应市场，发挥更大的价值。

海底捞对员工服务就是将员工当家人：

1、认为企业只有服务好你的员工，员工才会服务好你的客户；

2、员工总体薪酬水平中上，且有完善的晋升机制；

3、海底捞为员工租的宿舍都是豪华配置，让员工过体面的生活，光住宿费用一个门店一年就花掉50万元；

4、海底捞的很多员工都是老乡、朋友、亲戚、家人介绍的；

5、给干部和优秀员工父母寄钱，赢得家人认可；

6、让员工对企业有归属感和认同感，真正快乐工作，员工才会向顾客传递企业的价值理念；

7、店长的考核只有三项定性指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养；

8、出资千万在四川建寄宿学校，让员工孩子免费上学；每年拨付100万元，用于员工和直系亲属重大疾病。

海底捞的底层逻辑很简单，就是让员工做好服务，让客户满意，打造服务品牌。每个餐饮企业几乎都有这样的理念，但真正做到极致的，只有海底捞，去海底捞体验过几次就会发现，他们员工的服务不是培训出来的，而是从心底自发出来的。他们究竟是依靠什么样的机制，才能在全体员工中让这一理念得到真正贯彻呢，这才是他的秘诀。

再严苛的培训和考核推动，都不如利益的牵引力。其实，海底捞正是通过股权激励的顶层设计，将全体员工的思想和行为牵引到自己希望的方向上来。

海底捞实行的是孵化式门店合伙制，其内部将门店分为A、B、C类，A类门店店长有资格成为股权激励对象，有两个选择，不可更改：

一是获得所在门店利润的2.8%；

二是获得所在门店利润的0.4%，但同时获得开辟家族店群的资格，即可以培养20个徒弟，徒弟考核合格后成为店长，其门店利润的3.1%归师傅。一旦徒弟的门店也成为A类，则徒弟也有两个选择，如果继续选择开辟家族店群，那他可获得徒孙门店的利润的1.5%。

假设一个A类店长培养20个徒弟，20个徒弟又培养了400个徒孙，那师傅可获得每个徒弟门店3.1%的利润，20个徒弟合计相当于一家门店62%的利润；同时还可获得每个徒孙门店1.5%的利润，400个徒孙合计相当于一家门店600%的利润；综上，他可以得到相当于一家门店662%的利润，即相当于6.62家门店的总利润！

对老板来说，是不是这样的激励成本很高呢？我们看一家这样的门店，店长自己提取0.4%，店长的师傅提取3.1%，店长师傅的师傅提取1.5%，合计提取仅为5%。也就是老板只拿出每家店利润的5%，就让每个员工看到了一家店662%的利润！有本事，每个店长都拿走6.62家店的利润，老板只会赚得更多！

在这种股权激励的利益牵引下，每个员工都会向着老板希望的方向努力：

1、每个员工都会想方设法成为店长；

2、每个店长都会想方设法将自己的店打造成A类店；

3、每个店长都会想方设法培养20个徒弟，并帮助徒弟把店也搞成A类店，同时自己的店还保持为A类店；

4、每个店长都会想方设法引导徒弟再去培养徒弟开店……

当然，海底捞还设计了科学的行权约束机制及退出机制，确保员工与企业的利益是一致的，保持企业和人才梯队良性发展。方法是可以复制的，关键是老板舍得分出利益、敢于投入成本、重视人才培养、懂得股权激励、顺应人性特点的格局和魄力，这才是海底捞的底层逻辑。

三、明朝制度架构？

明朝的政治制度中央的最高权力在皇帝，后来朱元璋废除中书省，六部直接对皇帝负责，后来设置内阁，内阁的作用只是顾问，六部的权力也比较弱。但是这只是明太祖创立这套体制的初衷，并只在洪武和永乐两个朝代执行过

四、制度架构标准？

制度定义：制度体系是企业员工在企业生产经营活动共同遵守的规定和准则的总称，是企业赖以生存的的体制基础，是企业员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。

成功的企业背后一定有着一套健全的管理制度在规范性的执行。

管理制度体系建设是企业管理工作的基础，它以一定的标准和规范来调整企业内部的生产要素，调动职工的积极性和创造性，提高企业的经济效益。

当企业发展到一定规模后，能否科学地进行管理，对企业的发展至关重要。在当前市场深化改革的形势下，管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视，加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。

五、阿里合伙人制度？

阿里巴巴合伙人制度：

1.阿里巴巴合伙人共有28名成员，包括22名阿里巴巴集团的管理层和6名关联公司及分支机构的管理层。其中马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人为暂时合伙人，其任期与任职相关，即在阿里巴巴集团公司或关联公司任职时，是合伙人；一旦离开，即从阿里巴巴合伙人中“退休”。合伙人的人数无最终限制。

2、阿里巴巴每年选一次新合伙人。新合伙人要获得四分之三以上的现任合伙人同意才能当选。合伙人投票实行一人一票。

3、新合伙人需要满足在阿里巴巴或关联公司工作五年以上；对公司发展有积极的贡献；高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等条件。

4、担任合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份。

5、合伙人的权力包括董事提名权和奖金分配权。阿里巴巴合伙人有权提名阿里巴巴过半数董事，提名董事需经股东会投票过半数支持方可生效。如果股东反对合伙人任何一名提名人选，合伙人毋须股东投票，可指派另外一人选成为“过渡董事”，任期一年。

六、独立合伙人制度？

合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

七、华莱士合伙人制度？

华莱士的门店合伙人制度+参股供应链企业“合伙”独特模式。华莱士通过合伙人机制，把从麦当劳/肯德基离职的大批餐厅运营管理人员吸引过来，让华莱士的门店经营标准化/流程化模式超出了我们其他小餐饮无法相比的人才机制

八、制度和架构谁在前？

首先要制定明确的“业务模式流程图”，业务模式流程的标准化，就明确了人、物、财、权、责的明确化，业务模式决定了“管理架构”，事实上不同的商业模式组织形式是不同的，工作流程——岗位职责——管理制度（对内奖罚，对外的业务管理）——绩效体系（如ＫＰＩ,量化考核）

九、怎么区别软件架构，系统架构，解决方案架构，企业架构？

一般而言，架构有两个要素： 它是一个软件系统从整体到部分的最高层次的划分。 　　一个系统通常是由元件组成的，而这些元件如何形成、相互之间如何发生作用，则是关于这个系统本身结构的重要信息。 　详细地说，就是要包括架构元件（ArchitectureComponent）、联结器（Connector）、任务流（Task-flow）。所谓架构元素，也就是组成系统的核心"砖瓦"，而联结器则描述这些元件之间通讯的路径、通讯的机制、通讯的预期结果，任务流则描述系统如何使用这些元件和联结器完成某一项需求。 　　建造一个系统所作出的最高层次的、以后难以更改的，商业的和技术的决定。 　　在建造一个系统之前会有很多的重要决定需要事先作出，而一旦系统开始进行详细设计甚至建造，这些决定就很难更改甚至无法更改。显然，这样的决定必定是有关系统设计成败的最重要决定，必须经过非常慎重的研究和考察。 　　计算机软件的历史开始于五十年代，历史非常短暂，而相比之下建筑工程则从石器时代就开始了，人类在几千年的建筑设计实践中积累了大量的经验和教训。建筑设计基本上包含两点，一是建筑风格，二是建筑模式。独特的建筑风格和恰当选择的建筑模式，可以使一个独一无二。 正如同软件本身有其要达到的目标一样，架构设计要达到的目标是什么呢？一般而言，软件架构设计要达到如下的目标： 　　·可靠性（Reliable）。软件系统对于用户的商业经营和管理来说极为重要，因此软件系统必须非常可靠。 　　·安全行（Secure）。软件系统所承担的交易的商业价值极高，系统的安全性非常重要。 　　·可扩展性（Scalable）。软件必须能够在用户的使用率、用户的数目增加很快的情况下，保持合理的性能。只有这样，才能适应用户的市场扩展得可能性。 　　·可定制化（Customizable）。同样的一套软件，可以根据客户群的不同和市场需求的变化进行调整。 　　·可扩展性（Extensible）。在新技术出现的时候，一个软件系统应当允许导入新技术，从而对现有系统进行功能和性能的扩展

十、京东合伙人制度详解？

其实就是mgm的老拉新体系，老用户推荐新用户加入，新用户由于受推荐获得奖励，然后老用户也会从新用户那里收获平台奖励。