多项目管理思路？

一、多项目管理思路？

多项目管理的思路如下：

1、统一组织管理：确定多项目组织的管理体系，明确项目经理的权限和职责，正确处理各项目之间的关系。

2、有效控制：细化项目的进度计划，准确进行时间、成本、质量的控制，多项目比较，并优先安排资源。

3、协作开发：把握项目的各种知识和技术，积极采用协作的方式，共同研发产品解决方案。

4、及时通报：及时发布项目进度，调整项目动态，有效防止并解决项目发生的各种风险。

二、项目运营管理思路？

项目运营是对于你自己设定的项目制作一个可实现的过程方案，这个运营架构就是这个方案的提纲了。说的简单点就是你自己负责的项目是要分阶段性去完成的，阶段就是架构，每个阶段所需的资源（人力，物料，财力，信息，技术，销售策略，运输，场地）必须包含在其中的，最终给出预计效果就是通过你的运营架构（就是方案）所达到的预计目标（盈利或效率）了。

三、cmmi项目管理思路？

CMMI集成能力成熟度模型，由美国国防部、卡内基-梅隆大学的软件工程研究中心和美国国防工业协会共同开发和研制。CMMI是目前国际上最被认可的能力成熟度模型，目的是帮助软件企业对软件工程进行管理和改进，增强开发和改进的能力。

四、项目成本管理思路？

一、项目部责任成本管理思路

（一）成立组织

项目上场之初，应根据公司相关规定，成立成本管理工作组织，确定项目部工程、预算、物资、财务等部门参与并协同配合的成本

（二）制定办法

此项工作也应在上场之初，根据公司的责任成本管理办法和本项目部实际情况制订责任成本管理实施细则，细化项目部责任成本管理各项基础工作。

（三）编制预算

项目部各部门根据实际情况编制责任成本预算。

1、财务部门：牵头组织责任成本管理工作的开展和实施，编制项目经费预算，汇总责任总成本，计算总成本差异，建立项目经费台帐，归集整理责任预算编制的相关资料。

2、工程部门：编制可行性施工组织设计，测算工程量和所需材料用量，建立工程量控制台帐。

3、物资设备部门：进行材料价格调查，分析编制材料价目表。编制所需设备清单，分析各种机械设备台班单价，计算设备总成本。

4、计划部门：分析工料机数量，编制工料机成本费用，编制临时设施成本，计算材料总成本和投标差异，建立收入台帐。

（四）成立中心

1、设立项目经费责任中心，可按部门、经费包干单位设置。

2、设立职能管理责任中心，如技术责任中心、安全质量责任中心、合同收入责任中心、物资责任中心、机械设备责任中心和独立费用责任中心等。

3、设立劳务责任中心，可按每个劳务队、承包人进行设置。

（五）分解成本

1、将成本分解到各责任中心。

2、建立各责任中心成本控制台帐。

（六）签订合同

与各责任中心（含纵向责任中心_各工班及横向责任中心）签订责任合同，明确责、权、利等指标。

（七）过程控制

1、继续优化施工方案，选择合理的分承包方式。

2、进行工序劳务招标，签定分承包合同。

3、进行设备租赁招标，签定设备租赁合同。

4、进行材料设备采购招标，签定采购合同。

（八）成本核算

（九）成本分析

（十）考核兑现

1、将实际成本登记台帐，与各责任成本进行比较。

2、编制考核兑现表，及时兑现。

五、项目管理措施及思路？

项目管理措施主要包括计划、进度控制、成本控制、质量控制、风险管理及组织管理等。在实施项目管理的时候，需要考虑以下几个方面：项目目标明确；项目组成员合理组织；项目管理工具使用；风险管理方案确定；相关部门协调与沟通；项目进度及成本控制；项目效果评估及质量控制等。

六、项目生产经理管理思路？

项目经理的管理思路是管理好工程进度，质量，安全。

七、甲方项目管理整体思路？

1.作为一个全局把控者，最重要的管理要求就是思路清晰，这是保证工作效率十分重要的一点，如果每天脑袋里全是浆糊，是不可能做好一名全局把控者的。

2.越往上的管理者越需要管理好人而不是事，甲方的项目经理不需要动手去做什么具体的事或者紧盯着某一个事，也没那么大的精力，那么就需要管理好相关重要干系人就可以了，比如施工单位的项目经理、设计单位的负责人等，不要将精力过多的投入到不重要的干系人和不重要的事上面。

3.甲方项目经理需要跟各种单位打交道，上到政府各部门，下到总包、分包，有政府单位，有央企国企私企等，不要求甲方项目经理需要八面玲珑吧，至少能够与各种单位做好沟通协调，因为甲方项目经理需要处理的事情往往需要协调好几个单位，作为总协调总调度，如果连组织个会议安排个工作都弄不好，这样显然是不行的。

八、PPP项目的管理思路？

PPP项目公司按照PPP项目合同、特许经营协议，结合各股东运营管理业绩、人才储备，决定采用自行运营、联合运营等运营管理模式。

自行运营：由具有相关运营管理经验的股东派驻关键管理人员，其他人员社会招聘，运营前进行培训，并购买必要的机械設备，由项目公司负责运营维护；

联合运营：建筑企业与专业的运营公司成立合资公司，负责PPP项目的运营维护，借助专业运营公司丰富的运营管理经验、人员、设备等资源，降低运营风险和财务风险，合作共赢，同时，快速锻炼培养一批企业自身的运营管理团队，培育自身新的核心竞争力。

九、施工项目经理管理思路

一、 严格纪律下的“艺术”管理——“军队化”

1.“目标明确”，“纪律严明”、“强大的执行能力”和“思想政治工作”是军队管理的灵魂。

2.项目管理必须统一项目价值观，建立健全项目管理制度和考核细节，以结果为导向，以业绩论英雄，管理者以身士卒冲锋在前，制度面前人人平等。

3.项目管理必须严谨、规范、纪律严明，像踢“正步”一样要求团队步调协同一致；像站“军姿”一样追求工作精益求精；像整理“内务”一样对细节一丝不苟；每一个岗位、每一个环节、每一个步骤的规定动作都严格、高效完成。

项目管理必须做好项目员工思想工作，调整情绪打消项目员工的思想顾虑、提高工作积极性，用军人的战斗作风和团队意识来鼓舞项目上的员工。

二、培养人才为核心的“师徒”管理——学校化

1.“传承”、“创新”是学校使命，“青春激情”、“积极向上”是学校的氛围。

2.人在项目“工期管理”、“质量管理”、“安全管理”、“环保管理”之间架起协同一致的桥梁并发挥着重要的整合作用，人的能力直接影响项目的最终结果。目前根据项目各阶段任务变化来进行人员调配的人力资源组织形式不利于项目管理，学校化的教育和引导管理能够及时培养因各阶段任务变化所急需的人才。

3.项目要推行学校化的学习氛围，管理者不以领导自居，而成为一名导师，员工不以下属自囿，而成为一名学生，相互学习，“全民”学习，高素质、打硬仗的队伍由项目自己来融炼和培养。

三、效益最大化的“目标”管理——商业化

1.工期、成本和技术指标的约束是项目管理开源的限制条件，同时也是创效的机会。项目管理要以分公司的“战略”重点、“优先行动”和“市场”为原则；以商业性（市场和客户要求）为导向；以技术为基础，盈利为最终目标，以项目在多大程度上推动分公司整体战略的实施为考核依据；

2.创造性的对成本、市场和竞争对手进行分析，按分公司利益最大化的原则要求，突破工期、成本和技术指标的限制条件，实现更为广泛的项目效益。

四、心灵的呵护与情感的归宿——家庭化

1.家庭是温暖、舒适、安全的港湾，虽然每个人在家庭生活中都需要承担责任和付出辛劳，但这些都被家庭成员视为“甜蜜”的责任，主动并欣悦的承担，从家庭和家人处获取的精神满足远远超过物质所给予的，亲情是最无法割舍的。

2.如果把项目营造成一个“家”，像磁铁一样将每一名“成员”紧紧的吸附在一起，“家庭成员”之间形成

十、PPP项目的建设管理思路？

1. 决定采用自行运营、联合运营等运营管理模式。

2. 自行运营：由具有相关运营管理经验的股东派驻关键管理人员，其他人员社会招聘，运营前进行培训，并购买必要的机械設备，由项目公司负责运营维护；

3.联合运营：建筑企业与专业的运营公司成立合资公司，负责PPP项目的运营维护，借助专业运营公司丰富的运营管理经验、人员、设备等资源

4. ，降低运营风险和财务风险，合作共赢，同时，快速锻炼培养一批企业自身的运营管理团队，培育自身新的核心竞争力。