全面预算与全面预算管理的区别？

一、全面预算与全面预算管理的区别？

二者的区别在于，前者起预算作用，后者起管理的作用

二、全面预算管理是以全面预算为基础？

全面预算管理是以销售预测为基础

全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利益为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

三、全面成本管理与全面预算管理有什么区别？

全面预算管理是以企业经营目标为中心，通过编制全面预算、执行全面预算、监督控制预算执行、考核评价全面预算的执行情况等过程，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。企业推行全面预算管理是建立现代企业制度、实行科学化管理、加强企业内部管理和控制的有效途径，也是加强成本控制的有效方法。

而全面成本管理(Total Cost Management,TCM)是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管理的“三全性”。

四、内部控制与全面风险管理有什么关系呢？

内部控制与风险管理密不可分。风险管理是内部控制的核心，也是内部控制的目标，内部控制是管理风险的一种手段。因此在理解内部控制之前，首先要弄清楚企业有哪些风险，哪些是可以通过内部控制防范的，哪些是通过其他手段防范的。

首先，企业风险分类。

风险分类的方式有很多，跟内部控制联系在一起，可以把风险分为两大类：可控风险与不可控风险。不可控风险主要包括政策变更、自然灾害、宏观经济变化等。可控风险主要包括企业运营层面的风险。

内部控制一般来讲控制的是可控的风险，即运营层面的风险

。

从这里也可以看到，企业全面风险管理讲的是针对所有风险的管理，而内部控制讲的是针对可控风险的管理，这是内部控制与风险管理的区别和联系。

其次，内部控制的目标。

广义的风险是中性的概念，它既有可能给企业带来损失，也有可能给企业带来收益。因此，企业采取内部控制措施的时候，还需要把可控风险再进一步分类。

有的风险发生后，只能带来损失，因此这类风险就称之为“

危害性风险

”，比如煤矿坍塌、化工厂爆炸等。对于这类风险，内部控制的目标就是“

尽最大努力杜绝风险

”，彻底消除这类风险。因此这类内部控制的方案、手段比较复杂，成本很高。

有时候，企业在做内部控制方案的时候，会考虑成本与收益的问题。比如某类风险发生后带来的损失很少，但是采取控制措施的成本很高，可能企业觉得不划算，干脆就任由风险发生。

我的观点是，千里之堤毁于蚁穴，企业的风险都不是孤立的，尽管某个风险表面上带来的损失很小，但是这个风险很有可能关联到其他方面，这种潜在的影响有时候是无法估量的，或者说在当时是无法预料的。因此，既然已经看到了风险，就必须想办法控制，不留任何隐患。

继续。

还有的风险既有可能带来收益，也有可能带来损失，比如企业研发某项技术，研发成功就能带来巨大收益，研发失败就会导致前期投入打水漂。再比如企业营销广告，打广告有可能带来业绩增长，也有可能没有效果。这类风险就是“

不确定性的风险

”。

还有一类风险，叫做“

投机性风险

”，它的特点就是企业主动去承受一定风险，获取一定的收益，比如企业做一些投资项目。这也属于不确定性的风险，不过它对企业来说更有诱惑，被高收益所诱惑。

风险与收益是恋生兄弟，高风险高收益。对于不确定性的风险，内部控制的目标就是“

积极管理

”，使之往好的方向发展。

最后，内部控制如何去做？

明白了内部控制与风险的关系及内部控制的目标，就要采取一些措施去实现目标。说到内部控制的实施，书上讲了“五要素”，特别经典的说法。这里无可厚非，五要素已经非常全面的把内部控制的流程概括好了（我一般是对管理学教材的观点进行批判的，但是这里没得黑，五要素确实是全面）。

其实，按照五要素的要求，中规中矩的做风险管理，没错。在面对风险的时候，保持一颗敬畏的心，还是非常有必要的。根据我的理解，简单介绍一下五要素如何去实施。

第一，内部环境。

不管做什么事，一个有利的环境是必须的。内控的核心是制衡，就叫做令行禁止吧。古代行军打仗之前，都会颁布几项纪律。我们有三大纪律八项注意。这就是塑造一种氛围，让大家听话，这样以后再下达什么命令就容易执行了。如果一开始就一盘散沙，后面就控制不了局面了。

内部环境就是要塑造一种纪律性的氛围。各个管理机构、部门都要明确自己的职责，权力恰当分配，一切行动听指挥。

第二，风险评估。

包括识别风险、评估风险的影响、采用哪种应对方案。同时企业应该针对某项风险设置一个可承受度。为什么呢，因为上面提到过，风险与收益平衡，一点都不想承担风险，那么收益就没有了。

第三、控制活动。

就是一些具体的做法了。书上讲的很详细，此处不再赘述，可以看看书。这里要考虑上面提到过的一个原则：衡量控制措施的成本与防范风险带来的收益。控制措施可能有多种，当然是选择成本最小的那种，但是不能因为收益太小而不去控制。

第四、信息与沟通。

我觉得这一条用处最大的就是反舞弊。有些舞弊行为，有可能是几个人串通，做出一套完整的流程，外部的人根本发现不了。因此设立举报或投诉的机制，把这些隐蔽的舞弊行为挖掘出来。其实很多大案要案，不是外部检查出来的，而是内部举报的。

第五、监督。

就是看看内部控制措施有没有执行，执行的如何等等。监督，贵在独立和长效。独立不多说了。长效的意思是，建立长效机制，就是说这种监督不是一时的，而是持续的，不搞定期检查。

五、全面预算控制的性质？

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。主要是预算计划的数字化、表格化、明细化的表达，体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。全面预算的作用：

1、资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

2、管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

3、全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

4、战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

5、自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。扩展资料全面预算的分类：1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。 2、全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。 3、全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

六、全面预算管理与经营考核的关系？

明确的绩效考核目标使预算编制数据更精确。通过对部门及个人的绩效目标细化及量化进可以有效推动部门科学设置绩效指标，为后续的预算编制及管理打下基础。

与此同时，通过目标测评可以确定部门资金支出的可行性，并且利用盈亏平衡分析，可以及时发现预算和资金使用状况，合理开展资金额度配置，最大限度地实现资金的使用效率。

七、全面预算管理实操方法与技巧？

一、全面预算管理实操方法与技巧

1、制定预算前，明确绩效目标及具体的财务指标，结合经营活动的特点，以便制定预算。

2、提出明确的预算范围，根据企业的能力及未来发展路径调整财务指标，以确保预算的精准度。

3、通过编制预算执行表，实时追踪预算的执行情况，定期向领导报告执行情况。

4、适时对预算进行审计，发现存在问题及时纠正，以保证预算有效性和准确性。

5、积极发挥信息系统的作用，实施实时财务管理，实时检查财务变动，保证预算指标及时准确。

八、全面风险管理缩写？

全面风险管理的缩写为CRM。

所谓全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

九、全面预算管理的形式？

全面预算管理的几种模式类型

全面预算办理连接着商场和企业内部，在不同的商场环境下企业处在不同的开展时期，办理要点不同，所适应的全面预算办理形式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算办理刑事时，根据自己所在的环境和条件，挑选适合自己的预算办理刑事，杰出不同时期办理的要点。笔者以为，能够分为五大预算办理形式，分别为本钱开销预算办理形式、出售为主预算办理刑事、本钱操控预算办理刑事、现金流量预算办理形式和方针赢利预算办理形式。

一、本钱开销预算办理形式

从运营特色来说，本钱开销预算办理形式，是由许多现金投入于研制、商场研讨、固定资产，净现金流量为负，新事务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确认性，面临较大的出资和运营风险。一般来说，企业的初创期，商场营销的前期开展工作，项目投放，关于大型区域性的根底建设前期投入。另外关于矿山的前期勘探，开采，或许在拿到开采诸多证件之前，都是这样，在现金流量表做成的坐标轴上，都在零以下，没有到达现金平衡点。

从本钱预算办理形式来说，公司从本钱投入预算开端介入办理全进程，预算以本钱投入为中心，活跃进行出资概算，使用财政决策技能进行本钱开销的项目点评，项目出资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算，使用上述各种预算对实践构建进程进行监控与办理，对照本钱预算，点评本钱开销项目的实践开销效果。

二、营销费用预算办理形式

从运营特色来看，本钱开销预算事务渐为商场接受，商场需求总量直线上升。办理的中心是经过商场，营销来开发商场潜力，进步商场占有率，需许多商场营销费用投入。现金流入大小仍不确认，净现金流量为负或处于较低水平。

本钱预算办理形式重视的主要内容包括以商场为依托，基于进步商场占有率的方针要求和出售猜测编制出售预算。坚持以“以销定产”为准则，编制出产、本钱、费用、等各功能预算。依靠以各功能预算为根底，编制归纳财政预算。从预算机制的视点看，该预算形势下的办理以营销办理为中心，长处是能使企业内部的各项出产运营活动环绕商场需求这一中心来安排，使预算较为客观，能较好地发挥计划的效果；缺陷是过分着重商场需求的客观性，或许疏忽内部潜力的发掘，加大所有者和办理者之间的利益对立。

三、本钱操控预算办理行式

从运营特色来看，本钱操控预算商场增加减慢，具有较高且安稳的出售比例。公司在商场相对安稳的情况下，收益大小取决于本钱这一相对可控因素，本钱办理战略影响希望赢利高低的实现程度，净现金流量为正且较为安稳。这是一个企业开展到相对成熟的阶段。许多本钱有历史数据来支撑，能够借鉴历史来点评现在的许多本钱行为。但是，由于许多本钱的改变和资料的改变，或许有些工艺等改变，使之不具备参考性。

本钱预算办理形式的内涵逻辑，已然商场价格根本安稳，企业要想取得希望收益，必须在本钱上挖潜力。着重本钱办理是企业办理的核心与主线，以企业希望收益为依据，以商场价格为已知变量来规划企业总预算本钱，在以总预算本钱为根底，分解到触及本钱产生的所有职责单位或办理部门，构成约束各预算单位办理行为的分预算本钱。以方针本钱为中心的预算系统适用于产品寿数周期较长，且产品开展已处于成熟期，商场需求较为安稳，企业竞赛优势主要来源于较低的本钱。一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得出产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。

四、现金流量预算办理形式

从运营特色来看，现金流量预算办理形式财政特征是许多应收账款回收，而潜在出资项目未确认，产生许多净现金流量。关于快速消费品或许酒类的产品，包括现在许多虚拟制造提得很凶的一些形式，现金流量到达了现金为王的概念。一旦断掉，就死悄悄。

本钱预算办理形式是以现金流入流出操控为核心，经过对现金流量的规划和操控来到达对企业内部各项出产运营活动的操控。较为适用于事务迅速开展、企业安排处于扩张阶段的企业办理，或大型企业集团的内部操控。

五、方针赢利预算办理形式

从运营特色来看，方针赢利预算办理形式的公司为了使生命“无限”延伸，必然要向事务的多元化、系列化开展，使集团办理形式得以开展。如何针对不同子公司、分公司的运营操控、业绩考评，以发挥集团全体优势，是办理的首要问题。本钱预算办理刑事，以设定方针本钱赢利率为起点，经过以方针本钱赢利率为起点的预算办理形式，加强对子公司、分公司的操控与考核。

实践工作中，全面预算办理的分类并非绝对，通常各种预算办理形式相互交织，共同构成公司的全面预算办理系统。不论挑选哪种全面预算办理刑事，最终都是为实现公司方针赢利，表现公司全体追求的价值。

十、全面预算绩效管理范围？

应该是对财政统发工资人员，进行绩效考核。