IT行业产品经理、项目经理、技术主管、技术总监都有什么区别？

一、IT行业产品经理、项目经理、技术主管、技术总监都有什么区别？

产品经理，对产品功能和质量负责，是产品的设计者；项目经理负责产品研发过程管理，相当于工程施工队长；技术主管，专管技术实现，对系统采用架构，算法，性能等负责；总监是打酱油的，全权负责从产品立项到发布的总控管理

二、互联网金融行业怎样才能找到优秀的产品经理，营运总监，技术总监？

互联网金融也是一个新兴的行业。就像之前的团购、O2O、打车这些行业一样都是非常快速发展的行业，很少有人说一开始就在这个行业做，那怎么办呢？只有从相关的行业定向找人。那应该如何去辨别这些人才是否能成功的跨界和转行，那需要他们有一些思维上的转变，如果能转变过来，就很容易轻松转行，如果转变不过来，就很难。以下是我之前写的一篇文章，供需求方和想转行的人参考。

互联网运营如何跨界转行？

O2O和互联网金融这样的新兴的领域，应该去哪儿挖人？想转行应该具备哪些能力？经常遇到猎头和HR的朋友、运营新手问我这个问题。

我做过在线旅游、电商、O2O、金融，这几个行业本质都是零售。

旅游、团购的餐饮、生活服务、电影都属于服务业的零售；互联网金融的本质是金融产品的线上获客和销售，销售的产品从服务和实物变成了金融产品，也是零售。既然都是零售，那就会涉及几个非常核心的要素：产品、定价、渠道、销售。

这么多行业，虽然从本质上去看都殊途同归，但是每个行业肯定会存在自身行业的特性，那会有哪些问题是比较突出的？就我在工作中经常遇到的一些情况跟大家聊聊。

1．对于行业的运营特性和本质不理解。

拿团购来举例，我在百度负责糯米的相关运营工作的时候，招人应该去什么地方招人？第一反应肯定是相关团购行业定向找人，这些是最匹配的。但团购行业其实真正的发展也就2-3年的时间，没有人一出来就是做团购的，这些人很大程度上要么上转型过来的，要么就是企业最初自己培养的。

另外一个方向就是去电商和做零售相关的公司去找人，面试这些的人的时候我发现，有很多优秀的人才，对电商和线下零售都有非常深入的洞察，但是他们与团购之间有一个巨大的鸿沟需要跨越。

这个鸿沟是什么呢？

第一：商家的成熟度和线上运营能力的巨大差异。

对于平台型电商来说，其背后对应的商家电商经验已经非常丰富，充分发挥好商家的力量就可以做好运营；但团购不一样，团购行业的商家运营很不成熟，电商行业大小品牌商都有很强的主动运营的意识，团购还没到那个阶段，商家之前大部分都是通过线下销售来完成。

线下销售的素质参差不齐，线上运营系统不够完善，商家对于品牌和线上运营的意识也不够，因此想借用商户端自主的力量来完成是不可能的了，这个是团购乃至于整个O2O行业运营面临的第一个问题；

第二个问题：商品运营的巨大差异。实物商品可以一对多，一个商品卖全国。但O2O是一个地域性和空间性极强的业务，有着非常强的LBS属性。

根据我们的大数据分析发现，用户的消费范围在公司和居住范围2km以内，以及大型的shopping mall里面，超出这个范围成交极速衰减，再好的服务，再低的价格用户也不会买单。

最早我们在做团购的秒杀的时候就遇到过这个问题。在选品的时候，小伙伴选了一个朝阳区的电影院，1块钱的价格秒杀，秒杀开始后发现居然没有被很快抢光，这是为什么呢？虽然用户覆盖范围很大，但真正落实到朝阳区有能有多少人，而且还是某一个特定的影院，再加上北京这么烂的交通，多少人会为看一场电影花上半天的时间？这些问题都是导致了效果不好的原因。

这个问题怎么解决?提炼成一个关键词就是“流通性”。这个词适用于所有线上运营，包括电商。我们现在看到很多的活动，抽奖、秒杀等等用的最多的就说Apple系列产品，这是为什么？因为这些产品都有很强的“流通性”，谁拿着都有用，有很强的变现能力，属于“硬通货”型的产品；那O2O如何做选品呢？又有哪些特征需要挖掘呢？有以下几个点：

1．优先于KA商户，NKA和LKA（全国性连锁和区域性连锁）

2．覆盖的范围比较广，尤其是在大型的shoppingmall有覆盖

3．品类上优先于餐饮／电影等

4．产品通用性强，最好上以代金券类为主，尽量不要选套餐

以上几个因素总结归纳起来能看出，都是通用性强，用户购买成本低，就算现在不用也可以囤着下次再用，因此吸纳用户等能力就足够强。

回到上面举的例子，后来我们选择了西贝／将太无二这样的商户，秒杀效果就非常好，就真的是秒杀级的了。这些商户的覆盖范围很广，既覆盖了用户居住的地理位置，又覆盖了工作的地理位置，同时还在大型的shopping mall都能看到，那用户的心理特征是，消费的可能性会非常大，现在不消费也可以囤货，不消费随时退，而且买的还是代金券，这样下单的成本非常低，没有任何的心理障碍，于是就有了高转化。就算不是做秒杀，也同样适用于线下销售去做商户覆盖的思路。

第三个问题：用户端运营，对于用户需求的把握。

每个行业都有自己的行业周期，在不同的时间点用户消费的需求会有很大的差异，要写做好一个行业的运营，准确的把握用户的需求，至少需要一年以上的运营积累才能准确的把握住用户的核心需求，运营也要讲究顺势而为。举团购为例：团购的几个旺季：1、暑期和寒假：团购的主力群体之一是学生，学生放假之后消费的欲望非常强，在暑期转化率和流水都会说一个高峰，在9月1号开学之后能快到一个非常明显的下滑；2、冬季11月到1月。团购的主要品类说餐饮，其中火锅自助餐类的又是餐饮中的主力。冬季又是火锅最旺的季节，因此冬季也是团购的一个高峰；3、法定节假日及所有主流和非主流的洋节日：消费说跟放假相关的，一放假大家讲出去消费，那团购的流水自然讲会高涨；

电商的品类规划更多的就是跟着季节走。且很多品类购买的随机性很大；再拿为现在做的金融行业举例，这个就是典型的和消费完全相反的两个方向。团购是周五周六和周日三天最好，周一最低。其中周六最高；但是金融完全是反过来的，金融周一最高，然后依次递减，周末最低；这就是行业之间的巨大差异，需要对用户一段时间和周期的洞察才能深入了解。

总结一下做实物商品运营和服务商品运营做大的区别就在于：

1. 空间位置属性对于转化率的影响是巨大的；

2. 实物商品购买的随机性很大，如何组织和推荐商品对于转化率和销量有非常大的帮助；服务性商品越来越趋向于即时消费，甚至是消费完了再购买，这个时候商家端供给能力和服务类型及服务能力的运营就显得非常重要；

3. 对于用户需求的把握上有巨大的差异：O2O属于消费型经济，跟主流用户群体的消费属性有非常大的关联，我之前运营总结的经验及四个字“假日经济”。我之前给团队定的目标是逢节必过；但电商商品的运营时节上的颗粒度没这么细，更多的是根据大的季度的变化，比如春装和夏装，以及超大型的节日，比如11.11，618之类的.

以上3点就说两个行业之间的差别，说难不难，说简单也不简单。核心还是在于对于商家端的运营组织以及对于用户端需求的把握和运营。顺着以上的思路，大家可以去思考一下，如果你想转型，是否认识到了以上的几个问题。

2．在大公司做了太长时间的螺丝钉，认识不到事物的全貌，想转行很难。

之前我在面试的过程中面试过很多知名电商公司的人，有一点让我感觉特别的震惊和遗憾。面试10个人，基本上这10个人的工作经验和能力都大致相当，而且从他们身上看到上升的潜力已经很小了。因为他们已经中这样的大公司做螺丝钉好几年了，做的事情也都是服务一下商家，组织一下商品运营，做一些事务性的工作，被这些磨去了身上的锐气和冲劲，做他们身上看不到那种对于成功的渴望和做好一件事的欲望。

想做好一件事是多个因素相结合最终产生化学变化结果，如果长期在一个岗位做一件事，不去追究事物的本质和真相，那最终会泯然众人。互联网的节奏比较快，一般1-2年一个周期，一个项目也就能定论了，给大家一些建议，不要担心自己的工作变动是否频繁，也不必介意是否做一个岗位工作多长时间，而在于是否真正了解了这件事本质的东西，然后去改变，进而提升自己。

人才战略是一个公司非常重要的战略。在接触这么多公司里面有一家传统转互联网的公司，真正的线上+线下运营强结合的公司，跟他们CEO接触几次总是能听到他对于人才的重视以及人才战略的思考，那就是自如友家，他们CEO熊林，也是一个非常值得钦佩的人物。

他们公司发展早期每一个人都需要他自己亲自面试，他认为公司人才是公司最重要的资产，而且在线下管家队伍的人才战略方向上，全部采用招聘刚毕业的大学生，自己培养的方式，然后内部搭建一条晋升的通道，让人才和公司一起成长。

那对于HR和猎头来说什么样的人是最优质的？

随着互联网的发展，未来互联网已经不是一个单独的行业存在，而是基础设施，基本的工具，每个行业都离不开互联网，互联网会改造各行各业，对于人才的要求也就会越来越高，那些真正既懂该行业又懂互联网的人，会成为非常吃香的人才。

上面提到的自如友家的CEO熊林，本人就是一位既懂传统行业，又非常懂互联网的人。包括最近我们看到互联网金融行业各家都做大量的吸纳传统金融人才的加盟。既然要对传统行业进行改造，那就必须要懂该行业，对症下药，给传统行业插上互联网的翅膀，这样才能实现真正的腾飞。不懂行业只谈互联网的人都是耍流氓。

大趋势就是这样，不管是未来自己创业，还是某得一份职位，势就在那里。

关于作者

花大虫，本名黄天文，曾就职于去哪儿网，奇虎360，百度，负责百度糯米的相关运营工作，现负责某大型互联网公司金融业务运营工作。电商和O2O运营经验丰富，不定期分享一些运营心得和体会。

欢迎关注公众号“大虫运营心经”：huadachong1986

三、互联网行业如何从技术经理晋升为技术总监？

1、技术层面。如果说你在经理位置上对于技术架构只是属于“积累了一定经验”的层次，这还远远不够。要想达到总监那个级别，你需要达到的水平则是精通。

2、管理层面。如果你不知道如何高效地管理团队，你到了技术型管理者的位置上，你成天干的都是擦屁股的活，根本就没有精力再去研究技术。所以，学会如何高效地管理团队，是你的第二堂必修课。

3、晋升机会。从技术经理到技术总监，不是你所说的转型，而是晋升。晋升的前提是职位空缺。你应该考虑的是：在什么情况下，公司才会出现这个职位的空缺机会？

4、向上管理。技术人员往往只会做，不会说，不知道如何获得上司（尤其是掌握你的晋升话语权的上司）的信任。而你要做的，就是必须要知道如何做好向上管理，主动处理好与上司之间的关系，获得他的高度认可，以确保晋升机会到来之时，你能够优先获得晋升机会。

四、作为产品总监，如何对产品部门的产品经理进行有效的绩效考核？

产品经理的绩效考核确实是一个令人头疼的问题，如果没有考核，很难激发员工的斗志，为企业或团队创造价值和收益，所以有效的考核就显得尤为重要。

我就针对B端产品经理绩效考核提供一些可能的思路和方法，希望和大家共同探讨。

基础服务型的产品经理

基础服务产品的显著特点，是立足于企业全局，服务于多业务线和多系统，而非某个具体的业务单元。

例如：客户主数据、组织架构服务、消息推送平台、短信中心、支付中心等等，大多数业务中台产品都具备明显的基础服务属性。

这类产品，不论是企业内部自研，还是在SaaS公司，都很难衡量对业务的直接贡献和价值。因此，不论是企业自研，还是SaaS公司，都可以考虑按以下两点考核产品经理。

1. 考核基础服务接入的下游系统或模块数量

对于负责基础服务的产品经理，考核其接入下游系统数量，可以倒逼产品经理更加主动地推进基础服务在企业内的推广和落地。

2. 考核需求或项目的按时上线和质量

这是基本的项目管理要求，作为基础服务线的产品经理，有责任驱动并保证产品的按时交付。

企业自研系统的业务产品经理

业务产品经理，是指负责类似于电商交易系统、CRM、WMS、OA这类系统的产品经理。同样是做业务产品，企业自研的产品设计套路，和SaaS产品的设计套路，区别还是比较大的。

对于SaaS产品，产品经理要用正确的设计原则、系统架构，设计出专业的，较好支撑目标客群诉求的标准化产品，为此甚至可以拒绝部分客户的需求。

而对于企业自研系统来讲，产品经理的首要目标是配合支持业务发展，很多时候为了业务甚至可以做一些设计上和架构上的折中和妥协。

因此，自研系统的业务产品经理，和SaaS产品经理，考核方式不尽相同，我们首先来谈下自研系统的产品经理考核：

在业务发展探索期，业务试错调整块，增长快，产品基础薄弱，而需求爆炸。这个时候，产品对业务的支持，更多的体现在业务流程标准化、线上化，能把这些点做到位就已经很不容易。所以此时对产品经理的管理，往往是分模块安排团队成员，开足马力满足业务需求即可。

在业务发展成熟期，需求相对放缓，管理、运营、执行上都需要更高效，此时产品团队压力会相对减弱很多，并且可以开始尝试通过技术赋能业务，考虑通过自动化、智能化等手段提升业务效率。

此时的产品团队管理，可以打破之前分模块安排成员的模式，而让不同产品经理承担不同的业务指标，这样可以打开产品经理的思路，避免功能性思维模式，更多的从业务角度，依托产品的整体能力来赋能业务。

SaaS产品经理

与刚刚谈到的情况相同，SaaS产品经理，也很难衡量其设计的产品功能，对客户业务价值的直接贡献。但是SaaS软件作为公司对外售卖的商品，理论上SaaS产品经理要负责商业目标的达成。

因此，可以将产品经理考核目标与获客、转化、续费目标相结合。但这样也会带来问题，如果业务导向太强，又可能会影响产品经理公正客观的设计合理产品的立场。

与自研系统的情况类似，可以尝试考核SaaS产品经理所负责功能模块的使用情况，以及用户满意度，从另一个角度，判断产品功能是否得到客户的认可。

如果客户都不用这个功能，要么功能设计有问题，要么运营推广有问题，这些都是产品经理需要负责的。

你可以不背业绩标，但做的功能至少得有人用。

以上，探讨了基础服务线产品、业务线产品，企业自研产品、SaaS产品这几种情况下的产品经理考核方式和思路，我们做下总结。

1. 基础服务线产品经理的考核点(包括自研和SaaS)

• 接入的下游系统的数量
• 需求或项目的交付质量

2. 自研业务线产品经理的考核点

• 业务探索期：
• 业务需求的满足程度(例如满意度，或需求数量，或研发人日等)
• 需求或项目的交付质量

业务成熟期：

• 和业务部门KPI保持一致
• 所负责功能模块的PV、UV
• 所负责功能模块的用户满意度(NPS)

3. SaaS产品经理的考核点

• 转化、续费等商业指标
• 所负责功能模块的PV、UV
• 所负责功能模块的用户满意度(NPS)

欢迎大家留言分享自己的观点!

五、为什么 CTO、技术总监、架构师都不写代码还这么厉害？

CTO/技术总监、架构师大部分都是码农出身，极少数除外（比如曾经的阿里 CTO王坚），你非让他们写代码肯定没问题，但一个组织的领导者只以写代码来要求，并认为不写代码就不厉害那也太过狭隘了。

关于 CTO/技术总监之类的技术管理者要不要写代码曾经在互联网掀起了狂风巨浪般的争吵，说实话大多是外行在看热闹，内行其实都懂那些门道。

就拿CTO来说，真正重要的工作是：把握公司技术战略、激活公司技术组织、探索前沿技术应用等等，重点其实是围绕公司商业来制定技术战略，并实施技术战略。这里面需要的更多是商业sense和领导力。

你非拿一个CTO和一个高级工程师比业务代码编写速度，那还真有可能后者胜出，但后者肯定是担任不了CTO的，而CTO大概率曾经是一个高级工程师。

我前两年先后在两家独角兽公司做过CTO，积累了一些经验和教训，并且身边有大量的创业公司CTO朋友，经常和他们交流，甚至我还弄了一个创业公司CTO俱乐部：

基本上北京知名创业公司的CTO都在这个群里，IT届的扛把子左耳朵耗子叔也在。

而在今天IT行业高速发展的现状下，很多技术大牛就因为技术特别牛逼，可能就会被提拔成技术总监甚至CTO。

能否做出好的技术选型节约团队研发时间？能否管理好老板不合理的预期？能否整合公司其他部门资源为本部门所用？能否把本部门的价值输出最大化？能否给部门产品技术赋能，形成对竞争对手的技术竞争优势？

这些才是管理上百人甚至几百人的CTO/技术总监需要重点思考的事情。真正硬核的技术大牛，可能更适合单干或者带一只特种部队（10人以内），因为他们的价值更多在于技术攻坚而非技术领导力。

我认为：每一位真正的CTO/技术总监，都需要具备超强的技术领导力，都需要跨越的四道槛：

1.第一个跃升，叫责任跃升

CTO的主要职责是：

平台规范：与技术经理/架构师/程序员共建软件公共平台提升效率：提升技术团队的工作效率，构建技术团队的文化资源协调：管理和协调公司各个部门占用本部门各条线的资源教练技术经理/架构师，提升技术经理的管理能力，提升架构师的业务思维参与商业决策确定对竞争对手的技术优势

我刚担任一家A轮公司CTO时，团队遇到技术困难，习惯于上阵去解决。问题是解决了，回头发现团队的产出反而慢了。原因很简单，关键的技术决策、规划、资源协调、培养下属、商业决策等工作都被耽误了。

CTO/技术总监需要对技术团队业绩负责。当团队规模变大，除非问题真的只有你能解决，否则不能轻易陷进去。承担新的责任，很重要。

（PS:感谢大家耐心阅读，顺便给大家推荐一份阿里P8大佬撰写的算法笔记，程序员要想进大厂先从刷算法做起是个好方法，算法厉害的人进大厂非常容易，身边不少朋友通过它加入大厂：

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2.第二个跃升，叫业务跃升。

要实现这种跃升，先做到四个理解：

从用户价值视角去理解业务：业务必须为用户价值服务，需要洞察用户真正需求。

从用户视角去理解业务：用户从哪来，整个流转过程做了哪些事、用户使用业务的具体场景是什么？

从商业视角去理解业务：业务方向跟公司的商业战略是否一致，怎么通过业务流程赋能商业腾飞？是降本增效还是增大投入取得突破？

从产品视角去理解业务：产品怎么完成对业务的支撑？开发哪些产品重要，哪些没那么重要？

这四个理解，又可以称为：业务洞察力。

CTO需要提升对用户的理解、具备基础的商业知识和一定的产品能力。并将这些能力应用到对业务的驱动中，最终培养出卓越的业务洞察力。

这就是第二个重要的跃升：业务跃升。

另外我把大学和工作中用的经典电子书库（包含数据结构、操作系统、C++/C、网络经典、前端编程经典、Java相关、程序员认知、职场发展）、面试找工作的资料汇总都打包放在这了，点击直接获取：

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3.第三个跃升，叫战略跃升

CTO必须具备一定的战略决策能力。什么是战略决策能力？战略决策能力不是有很多天才Idea，每个Idea都可以颠覆世界。比决定做什么更重要的是你能决定不做什么。

只有真正理解了用户、业务、商业、产品，才能做出最重要的关键决策。进而才能具备战略决策能力。技术团队是成本团队，资源用在哪，资源投入的多少，都需要决策。

拿阿里举例：阿里要求P9管理者要具备一年的战略决策能力，P10要具备三年的战略决策能力。

能不能在有限资源下，做出正确的选择，这是做好技术总监的第三个重要的跃升：战略跃升。

4.第四个跃升，叫沟通跃升

既然是CTO，自然需要跨部门协调资源、推进合作、判断需求，有时候可能还要做跨公司的沟通。这个过程，真正理解其他部门/公司的需求非常重要。

有时候，技术人和其他部门的同事会有沟通困难的感觉，甚至相互都觉得对方不能理解自己，其实往往是沟通语言上出了问题。

对CTO而言更困难的是如何跟老板沟通。前几天，和几个做安全的技术VP聊天，大家谈到一个问题：企业的安全投入力度怎么控制。

一个朋友说了这么一段话：安全防护这件事很头疼，不出事老板觉得团队没什么价值，出事了老板也会觉得团队没什么价值。其实不仅是安全团队，只要是技术支撑型团队，遇见不是技术出身的CEO，都有可能存在这种困境。

大家讨论了半天，最后结论是：这必须有一个能向上做好管理的CTO。他需要能用老板听得懂的语言，告知投入的必要性，并获得老板的支持。

CTO如果不能做到和老板的良好沟通，结局一般都会暗淡出局。

以上四点是我认为CTO需要具备的能力。

CTO和总监还需要三点基本能力：

1.以身作则

这点是管理中最重要的一点，没有之一！

很多人天真的以为管理者就是管团队，管别人，别提多滋润。错！一名真正优秀的管理者首先是管理自己，并且在工作中能做到以身作则！先来看张图：

请问大家喜欢哪一种管理者？我认为优秀的管理者绝不是高高在上的BOSS，而是带着使命感带领大家走向团队成长的那个人。

你的一言一行、一举一动对员工都具有教育性、示范性和影响力，起着耳濡目染、潜移默化的作用。

很简单，你要求团队不准迟到，那你自己就别迟到。你想让团队打鸡血奋勇杀敌，那你也要冲在前面，不是兄弟们天天加班你天天度假。

还要说一句：以身作则是传递企业价值观的唯一方法！

2.提升领导技能

领导技能缺失是很多业务骨干被提升为初级管理者后的最大障碍，甚至很多人在整个管理生涯中，都无法在领导技能这一项里取得突破。

一个业务骨干，如果沟通还不错，很容易在团队被提拔成经理。而这个时候角色就从个人贡献者跨越到团队贡献者。所考虑的首先是团队的效能，而不是个人的贡献。

领导技能的跨越：

• 总监级别需要实现从管理他人到管理经理人员的跨越，这一层级管理者要开始具备更广阔的视野，要对业务有更深入的理解，并且要肩负培养和教练一线经理的职责
• 高级总监/事业部总经理需要实现从管理经理人员到管理职能部门的跨越，这一层级的管理者要开始关注商业/业务/财务，并培养制定长期战略的能力
• VP/CXO需要拥有优秀跨部门沟通整合能力，优秀的战略洞察能力以及对商业/业务/财务的深度理解

管理者共同的领导技能包括：

• 充分的授权和关键节点的检查
• 能担任下属的职业教练
• 制定团队计划的能力
• 目标管理的能力
• 优秀的沟通协调能力

千万千万千万千万千万千万不要出现管理错位！

比如经理干着骨干的活，天天攻坚，让骨干没活可干。总监直接管着所有人，让经理没法成长。VP带着一群经理，让总监无所适从。

3.学会时间管理

新的时间分配结构，决定如何工作。

先说一句：如果没有培养出对应管理层级需要的领导技能，那这个管理者的时间分配一定会有严重问题。

管理层级的时间分配：

• 总监级别需要将大部分时间用于管理、沟通、协调资源，同时需要花时间深度理解业务，并且要开始学习更多新知识
• 高级总监/事业部总经理需要花更多的时间分析、思考、平衡长期目标和短期目标，并要开始具备一定的战略规划能力
• VP/CXO需要花大量时间和事业部班子成员沟通，花大量时间学习新领域，规划新业务，参与制定公司战略

每个程序员其实都有一个技术总监/CTO梦想，这里再送一本我撰写的技术人职场发展资料：

祝大家前程似锦，在编码的道路上一马平川。

要是觉得不错的话，那就帮我

@findyi

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六、女友说产品经理就是大忽悠没技术含量，不如做技术的更有价值，谁能帮忙说下产品经理的价值？

产品经理之于产品就像导演之于电影：

1. 要整体上对电影（产品）负责
2. 要调度协调演员摄影美工……（工程师设计师测试……），集合大家的力量一起拍出好电影（好产品）
3. 要有自己的审美和判断力，任何一场戏如果没有达到理想中的标准，就不能过，不断重拍直到过（产品任何一个模块不达到理想中的状态就不断打磨直至满意）。
4. 部分导演自己还是编剧，整个电影从创意到细节、从文字到影像全程参与（部分产品经理从产品点子到交互UI设计全程参与）
5. 部分逆天的存在自编自导自演（部分逆天的存在从产品点子到产品设计到开发到UI到测试都一手包办）

七、产品经理或者互联网总监级别的人物，他们的简介都是怎么写的？

首先做个定义：所谓的总监级别，是个什么级别？如果是中层管理以上。几乎不怎么写简历了，大家都知道啥情况，都是猎头推荐或者内部关系直接搞定工作。如果还没有人找你，说明没坑，或者你原先的同事根本就认可你，有坑找别人干了。

其次、如果真的没坑，同事还都很悲催，感觉够不上你的能力。或者同事推荐的坑都不适合你，那么大概率都是猎头推荐。这种简历很少流通市面，都是猎头之间传递建立，和你平时的简历也没啥区别，就是写的比较关键，重点，重实操，重数据。

再次、真的有些建立进入了一些招聘平台的高管简历，都属于定点定投，也就是看上某些坑匹配了，主动投放的。

最后、总监级别，一定要定义清楚。现在网络上所谓的哪些总监就算了，就是企业细分化的产物，我2013年面试的时候就发现了，这些所谓的总监还不低原先的一个高级专员能力水平呢，就是互联网无序扩张的产物，硬生生的把一些有点经验的专员改成了总监title，然后好带人继续扩张。

总结：到了总监级别，简历都非常短，直接写产品名称，项目组成，因为都是总负责人，负责的太多，所以直接写结果，产出和结果。越是产品总监，简历越清晰可见。

八、互联网企业，技术总监和项目经理各自的职责是什么？如何更好合作？

泻药

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看题主描述，貌似题主是做项目管理的吧。。

任何研发公司一般都不仅会配置技术总监，还会配置cto，没有技术总监才叫奇葩。

不存在架空不架空的问题，相互管的内容根本不一样好吧。

技术总监主要是技术方向管理，制定技术架构等内容，管理程序员也是分内之事。

项目经理主要是协调各种资源，让各部门资源能够更好的协调工作而已，其实不比管技术怎么实现，程序猿是否听话，这些是次要内容，主要是让项目能有序的运转，能保证质量情况下按时完成

九、快消品行业有产品经理吗？跟互联网产品经理有什么不同？

产品经理其实是个很宽泛的职位，从广义上来讲，产品经理是负责产品完全生命周期的人，所以这其中对于产品经理的个人素养和职业技能的要求很高，因为产品的进程中，会有各式各样的问题，所以从目前的趋势来看，产品经理着职责会更加细分。

从另一维度来讲，由于产品的形态的不同，不同公司背景下的产品经理的角色也会有很大的不同。我就几个我比较了解的几个维度，说说这些公司的产品经理都在做什么，以及他们对PM的要求

传统行业产品经理

众所周知，产品经理刚开始就是从传统行业兴起，最早是宝洁。但是目前他们更喜欢叫做品牌经理，更加偏市场策略。所在现在传统行业中，产品经理还是比较活跃在IT行业，比如电信设备商，华为，中兴等。

在这些公司中的产品经理，和互联网行业的产品经理的工作职责还是有着很大的区别。

第一，专业偏向不同

传统行业，因为其产品流程更为复杂，所以对于产品经理的全局观有着更强的要求，从专业方面讲，则更为注重项目管理能力，产品经理必须确保产品的schedule，scope和cost的控制，至于产品的一些细节，则更为仰赖项目经理的专业 第二，产品流程不同

核心在于产品的形态不同，一个是实体产品，一个是虚拟产品，所以是导致产品的流程不同。传统行业，因为产品开发成本比较高，其产品流程相对繁琐，从产品kick off开始，硬件研发，软件研发，QA测试，机壳设计，包装设计，试产，量产，到项目招标，方案报价，lab test等等，掌握整套产品流程，没有2,3年的功力，更难称得上合格的产品经理

第三，商业角度不同

在传统行业，PM每天讲的都是cost down，就是怎么省钱，如何把成本预算降到最低，以来获得最好的市场回报率。

所以传统行业对于产品经理的要求相对比较高，从设计到生产，从芯片厂商到市场渠道商和客户，需要和不同的人打交道，沟通能力是必备的，同时必然需要一定的技术能力，才能做到独当一面。

但是硬件产品相对制式化，所以对于产品经理的设计和市场分析能力要求的并不是很高，更加注重的执行层面的

互联网行业产品经理

这个方面相比大家都非常了解，基本上就是我们正常思维所理解的产品经理，对于互联网行业，产品经理主要的职责是对于用户的把握，挖掘用户的需求并将其实施实现。

相对困难的问题是，这个行业所面对的不是实实在在用着明确需求的客户，而是相对虚化的用户，所以产品经理一定程度上决定了产品的形态，因此也需要产品经理需要很强的分析能力和规划能力。

总的来说，在传统行业，产品经理更关注怎么做，互联网行业更注重做什么

运营商产品经理

三大运营商之中也是养了一票人叫做产品经理，但是他们主要的公司基本上和产品没有多大的关系，运营商的所有产品基本上都是由各个大大小小的SP来完成，所有运营商的产品经理的主要职责就是负责管理这些SP，对其的工作量以及产品质量进行考核和监督，类似于项目经理的角色

另外一方面，他们的更大的精力是作为领导和产品之间的桥梁，他们会花大把的时间用在各类的汇报材料以及规划材料之上，或表忠心或索取资源。他们不对产品负责，支队领导负责。

同时，随着运营商逐步回收运营权，他们还会负责一些产品运营相关的事情

最后，因为运营商为了维护政府关系，会承接一些政府的相关开发工作，然后再将这些工作转给SP，这期间运营商的产品经理需要做很多沟通协调的工作。

总的来说，这是个看似光鲜其实及其苦逼的工作，最大的能力要求就是要材料写得好。

外包公司产品经理

不是每个外包公司都会有这个职位，看规模。他们的主要的工作就是面对客户，确定需求，然后交由开发团队开发，工作相对简单，所以一般的外包公司只会设立项目经理。

但是这其中有个很有特色的就是各个运营商的SP们，他们基本上都会设立产品经理的职位。这些人所对应的人就是运营商的产品经理。因为又是在互联网行业，所以SP的产品经理是一个既需要面对用户，又需要面对客户的这么个职位。

SP的产品经理的工作主要是分析用户需求，然后设计产品，然后对运营商产品经理进行汇报，所以写材料的能力也是必须的。同时很多运营商产品经理需要向领导汇报的材料，也是需要SP的产品经理先起草，然后不断的修改。

这就是为什么运营商的产品为什么这么烂，因为没有人有时间去认认真真去思考产品。

当然，一些基本产品规划设计的能力也是必须的，以来进行和开发团队的沟通合作，但是要求就没有互联网公司那么高，更多的时间还是花在对外的沟通上。

总结

分析这些，其实发现不同公司背景下产品经理的职责不尽相同，但是本质还是相通的，沟通，应变和责任心

对于需求和人的把握度，剩下的就是不断的学习和努力！

十、求问各大产品经理，chatgpt这么火，ai产品经理这两年适合进吗？

大佬准备跑步进场了。

但我贴这个，不是鼓励题主跟进。

反正明年才秋招，还有一年多时间，打好基础，基础，基础才是现在最关键的。

这一年，正好看看发展。

东南西北风，谁知道一年后，刮什么风呢。

但我个人，看好AI。

毕竟ChatGPT，用起来太香了。

另外，作为一名产品经理，真心建议，如果一定要搞AI，工程师必然比产品更占主导和话语权啊。

可以不认同我这个老人的观点，但多听听，没坏处。