一、项目主管与项目经理的区别？
项目主管和项目经理的区别有以下几点：
1、职责不同：项目主管负责统筹安排、监督整个项目的工作，负责总体管理项目；而项目经理负责具体实施、执行和控制项目，负责项目计划、组织等工作。
2、项目主管可以看作是项目经理的导师和主管，项目经理可以说是核心的实施人员。
二、项目经理与项目主管区别？
有区别。项目经理是整个项目实施的总负责人。项目主管仅是项目主要管理人员。一个项目的实施，项目经理是对整个项目的人事、组织、宣传、技术、后勤、计划、部署、协调、质量、进度、资金、安全等等全面负责，一旦某个环节出了问题，项目经理是要承担责任的。
三、顺丰快递员与主管主管发生矛盾保证书？
保证书内容格式：
1. 标题。
写成保证书即可。2. 保证内容。
3. 署时。 保 证 书 本人已经阅读并自愿遵守××(市)××电子实业有限公司制订的各项规章制度，包括已经颁布的《劳动组织条例》、《劳动管理条例》、《产品质量管理条例》、《管理人员行为规则》、《销售管理条例》、《采购工作管理规定》、《档案管理条例》、《仓库管理工作规定》、《监察工作规定》、《促进合理化建议规定》、《生产统筹管理规定》及其他有关制度。本人承诺，即使今后有新颁布的规章制度，在经本人知悉后，也愿意遵守。 保证人：xxx ××年×月×日
四、项目经理与项目主管有什么区别？
没有区别。都是项目领导所区别的是叫法不同罢了。项目经理是负责一个项目的负责人，对项目全权负责。而项目主管也是项目的负责人全权处理一切事情。
五、业主与物业主管有矛盾 该怎么办？
业主与物业主管之间的矛盾可以采取以下措施解决：
1. 沟通协商：双方可以通过沟通协商来解决矛盾。业主可以向物业主管反映自己的问题，让物业主管了解自己的需求和想法。物业主管也可以积极回应，听取业主的建议并妥善处理问题。
2. 投诉举报：如果协商无果，业主可以向相关部门进行投诉举报。不同地区的投诉部门可能不同，一般为属地派出所、物业管理部门或者消费者协会等。业主需要提交详细的证据材料，并要求相关部门依法查处。
3. 调解仲裁：在一些特殊的情况下，业主和物业主管可以通过调解仲裁机构进行调解。调解员会协助双方就有关事项达成共识并签署协议书。如果无法调解成功，则可以选择申请法院仲裁。
4. 法律诉讼：在极端情况下，如果无法解决矛盾，业主可以考虑通过法律途径解决问题。业主可以向法院提起民事诉讼，要求物业主管承担相应的责任和赔偿。
总之，业主与物业主管之间的矛盾需要通过合适的方式妥善解决。双方都应该保持理智，积极沟通，尽量达成共识，以维护良好的社区环境和谐氛围。
六、主管与副主管职责？
主管职责负责项目的内部流程管理与衔接；负责已有客户的跟进和市场拓展，能有效发掘客户；带领和管理销售团队完成销售目标与计划，监督并指导下属工作；副主管职责职责，参于公司重大经营决策过程,并为公司战略性营销 项目提供建议。
负责公司战略性大客户的开发维护、管理及客户服 务。根据项目计划,制定销售策略和执行营销方案。
负责所辖业务部门规范,流程的建立,并对制度的 执行进行监督和指导。
七、辩证矛盾与逻辑矛盾的区别？
①辩证矛盾。它是指事物对象自身所包含的对立面的统一关系。它存在于客观现实中，是对象本身所固有的。辩证矛盾不是错误论断的矛盾，而是现实的矛盾。这种现实的辩证矛盾在我们思维中的正确反映，就形成了思维中的辩证矛盾。辩证矛盾是一切事物发展的源泉。
辩证矛盾是由两个对立面组成的矛盾统一体，在这个统一体中矛盾的任何一方都不能离开另一方而单独存在。它们互相联系，互相渗透，又互相排斥，互相斗争，从而推动事物的运动和变化。它们中的一方对另一方的否定，都不是单纯的否定，而是作为发展的联系环节的辩证的否定，即否定之中有肯定，肯定之中有否定。人们的思维要正确地反映辩证矛盾，就要全面地反映客观事物中矛盾双方的对立统一关系。
②逻辑矛盾。它是思维过程中违反矛盾律要求而产生的逻辑错误。即在同一思维过程中对两个互相矛盾的命题或判断同时肯定它们都是真的。逻辑矛盾一般表现为思维和论辩过程中的自相矛盾。任何包含有逻辑矛盾的思想都是不能成立的，因而，正确思维必须排除一切逻辑矛盾。在逻辑矛盾中矛盾双方的关系是绝对地互相排斥的，没有任何中介的联系环节，一方对另一方的否定并不是作为发展的联系环节的否定，而是绝对单纯的否定。
八、项目经理面对矛盾冲突是怎样解决的？
随着社会的整体发展以及企业生存环境的逐步改善，许多企业的规模逐渐增大，为了追求企业价值的最大化以及最大限度地提高员工的各种能力，企业内外的合作与交流逐渐增多起来，但一些企业在发展的同时，却发现企业内外的种种冲突多了起来，如领导人与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与员工之间的冲突、部门与员工之间的冲突、部门与部门之间的冲突、企业内外中西方文化的冲突等，这些冲突是一个困扰许多领导者的问题，许多企业在考虑：
如何进行冲突管理？
如何建立企业内外沟通机制？
如何使冲突不影响企业效率和正常运转？
如何运用有效沟通来处理企业内外的种种冲突？
有一个禅宗故事，讲的是一个人发现地毯上有一处扰人心烦的凸起，她尝试梳理地毯的纹路，但每每凸起都在梳过之后再度出现。极度沮丧中，她将地毯掀了起来，令人惊讶的是，地毯下滑出了一条愤怒的蛇。放在组织的语境中来解读这个故事，就能看出这其中包含了隐喻：在处理干扰性因素时（比如冲突），我们仅仅只是与其表象打交道。尽管我们尝试消除或掩饰问题，但这条隐藏在地毯下的蛇（冲突的主要原因）仍不可避免地持续制造危害。除非我们将蛇揪出来并对其进行处理，否则它将挫败我们在提高组织效率方面的诸多努力！
就像那位与地毯凸起作斗争的女士一样，太多的管理学者都在工作场合中秉承一种机械的人生观，他们更多地注意表面现象（地毯上的凸起）而不是深层的结构。同样的，商界从业者与学者的集体无意识，也常常将问题都归结于一种神话：“唯一重要的问题是我们所看到的和所知道的”但着名企管专家谭小芳老师认为，对于组织中的冲突，有时并非如此。
“如何解决团队冲突？”为了方便学员回顾冲突管理课程方面知识，我总结了一小部分关于解决团队冲突管理课程技巧的讲义，望各位多多指教！在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到“一团和气”决不是真正的团结。
一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗？辩证的看，肯定不是，那么，首先，我们应该找出冲突的优点在哪里。
在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
1、潜伏阶段
潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。
2、被认识阶段
在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。
3、被感觉阶段
在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。
4、处理阶段
需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。
5、结局阶段
冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。
比如，在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。美国着名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。
随着管理学的发展，人们对冲突的认识也发生了变化，国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段，即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为，冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此，应该避免冲突。人际关系观点认为，冲突是与生俱来的，是无法避免的，应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为，应鼓励冲突，并将其维持在较低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力。
西方理论界对高层管理团队（TMT）的研究最早起源于Hambrick和Mason（1984），研究的目的是探讨在公司成长的发展中，是单个领导者（CEO）在发挥作用，还是高层管理团队在发挥作用。大量的研究和企业实践表明，高层管理者在作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层，站立于高瞻远瞩的地位，进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用。
那么到底何为高层管理团队？目前理论界界定高层管理队的构成有多个角度，主要有：高层管理团队是由公司的创建者组成的集体；高层管理团队是指至少掌握公司10%普通股权的一批人的集合；高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的团队；高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。在我国，高层管理团队一般是指负责企业日常生产经营决策的领导团队，包括总经理、董事长、副总经理等管理人员。
让企业各层领导者学会了解冲突、对冲突实施科学、有效的管理。克服沟通障碍，降低组织冲突，以发挥团队最佳效益，进而事先防范冲突，塑造最佳工作情境。建议各位对自己在领导力方面做全面体检，找出不足，找出差距，借鉴他人的经验，找到提升和改善的办法。提升中高层干部及各部门主管的领导力，使自己努力成为企业公司乃至商业界领导者的聚焦点。总之，对冲突进行管理，是组织的领导者特别是人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作。
九、项目部主管和项目经理哪个高？
项目部经理职位高，项目部经理是项目部的主要负责人，而项目部主管人员一般是项目部内设部门的负责人，在行政管理中，隶属项目部经理管理。
十、项目经理和项目主管谁权力大？
一般的公司在职务上来说项目经理的权利要比项目主管小，项目经理是公司为了更好的顺利完成某一个项目从施工到交付完成而临时认命的负责人，主要负责本项目的施工人员安排，考勤管理，材料采购等，而项目主管是公司主管所有接到的客户交给的所有项目，属于公司的固定领导干部。