落地师徒制，包括5个步骤：确定带教人员 提升带教技能 签署带教协议 实施带教培养 评估带教效果。
第一步：确定带教人员
有的公司会选择徒弟所属部门的负责人作为师傅，但这存在2个风险：
- 许多部门负责人以管理为主，并不一定是该岗位的业务专家，并不能给徒弟在专业上最精确的指导；
- 管理者事务繁忙，很难第一时间关注到徒弟日常操作中的问题。
所以，选择师傅时建议可以选择同部门的前辈。前辈的从业经验应领先于徒弟3年以上，以保证师傅有足够的经验的技巧能传授给徒弟。
除此之外，师傅的人选还应该具备以下的3个条件：
- 有强烈的责任心；
- 日常行为表现良好，且符合公司的价值观；
- 熟悉本部门的工作事务和具体操作流程。
若担心师傅有“教会徒弟、饿死师傅”的想法而不尽责带教徒弟，可采用“双线辅导”的方式。由部门负责人作为“导师”对徒弟最终的培养结果负责，而部门前辈作为“师傅”实施具体带教，以此增加对“师傅”的约束力。
第二步：提升带教技能
许多业务专家都有会做不会说、会做不会教的问题。所以，在师傅带教徒弟之前，培训部门应当先帮助师傅掌握带教技能。培训讲究因材施教，针对不同的徒弟特点和带教的具体事项，推荐2种带教方法：
- 第一种带教方法，适用于毫无经验的“职场小白”，可以参考以下固定流程和工作事项。
■ 当学员“零基础”时
准备阶段
师傅提前了解徒弟的情况和基础，明确带教重点、资料和工具的准备、对徒弟强调工作事项的重要性来引起徒弟的重视或兴趣。
重点说明
师傅要将带教的内容讲解清晰，强调重点、难点、疑点，以及可提供相应的工具。面对徒弟的提问，师傅应保持耐心并给予解决方案。
逼真示范
师傅把徒弟要掌握的内容示范出来。示范应尽量逼真，必要时可重复示范，不断固化要点。
细心观察
师傅有意识地在演练或实际工作中观察徒弟的表现。
教学评估
师傅对徒弟在演练或实际工作中的表现进行评估反馈。在这个环节中，师傅应重视徒弟的感受，看到徒弟的努力和进步应及时赞美，帮其固化，发现问题也应及时指正，帮助其提升。
- 第二种带教方法，适用于有一定基础/聪明的徒弟，可以参考以下事项。
■ 当学员有经验时
布置任务
明确告知徒弟任务的内容和提交时间。在这个步骤中，不需要对徒弟进行详细的指导，但一定要说清徒弟需要交付哪些成果和以及评估的标准。
定期跟进
对徒弟的工作开展情况进行跟进了解（可以定期沟通，也可以选择关键节点沟通），对徒弟遇到的难点可在思路上进行引导，也可告知其在哪里可以找辅助资源。
评估指导
按评估标准对徒弟提交的成果进行评估，找出提升点。与第一种带教方法相同，在反馈时应关注学员的感受，肯定学员的努力、探索和创新，然后再针对学员的提升点做详细的指导。
固化改善
让徒弟重新完成任务，改善不足，巩固学习成果。
第三步：签署带教协议
为了强化师傅对徒弟的责任心以及徒弟学习的积极性，除了要有制度规定和奖罚机制外，建议师徒之间还应签署带教协议，明确各自的职责和义务；也可举行拜师仪，师徒之间进行公开承诺，仪式越隆重，效果越明显。这个步骤运用的是心理学中的“承诺一致性”原则。
第四步：实施带教培养
为了防止师徒在忙碌、琐碎的工作中偏离了原本的带教计划，培训者应运用表单和定期沟通会来跟进带教的执行情况。
第五步：评估带教效果
对徒弟的评估形式可按照带教的内容分为笔试、面试、成果汇报、绩效考核等方式。评估人员应包括师傅和徒弟的直属上级，有时还需要HR部门协同评估。但由于评估人员较多，必须提前针对评估维度进行分工，或者在评估标准上达成共识，否则会影响评估的有效性。
除了对徒弟进行评估外，对师傅也应进行评估。评估人应包括徒弟和HR部门。徒弟的评价维度主要围绕带教技巧、带教内容、学员感受等。HR部门的评价维度围绕执行过程（是否按时完成每一阶段带教任务）和执行结果（徒弟的合格率）。
以上5个步骤，供参考~
观点来自《培训》杂志融媒体特约作者 陈吟