如何认识部门绩效与部门负责人绩效的区别？

一、如何认识部门绩效与部门负责人绩效的区别？

在一般宏观意义上来讲部门绩效指标基本等同于部门负责人绩效，但实际上部门负责人绩效通常要大于部门绩效，因为负责人绩效是部门绩效加上他自己的绩效。从微观上将，部门负责人绩效通常要小于部门绩效，因为他是它的子集。

其实区别在于实际执行过程中，负责人不会自己独立完成绩效，一定会发挥自己的团队作用，所以部门所完成的绩效通常会成为负责人所完成的绩效。不过如果负责人无法发挥团队，就算完成了目标，其负责人本身的绩效也会大大降低。

所以最大的却别就是前者是团队绩效，后者是个人绩效。而前者是后者的一个指标。

二、部门绩效与个人绩效该如何协调？

绩效管理是什么？绩效管理就是基于 PDCA 循环（即计划、实施、检查和反馈），通过设立计划、制定标准，监控辅 导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。 绩效是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和，分组织绩效和个人绩效。任何组织（组织绩效）在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。

1

组织绩效实施需要把握的的目的和原则

1.体现集团战略导向及年度工作主题 ：指标设置中充分体现对战略落地、开发效率的关注。

2.与集团管控调整相结合，促进各区域、各项目“又快又好”发展 ：即基于区域做实的原则，将各评价指标先直接评价到项目，汇总结果评价到区域，以促进区域协调推进各项目的开发和销售，为未来区域直接考核项目奠定基础。同时， 在区域的考核指标中，增加对管控体系建设的考核。

3.过程沟通 ：绩效管理重在沟通，各级管理人员和员工在绩效计划的制定，绩效辅导过程中，思 考自身的工作对公司绩效目标的价值，并落实到具体的指标中去。通过绩效管理的过程沟 通，提升自身工作绩效，并协同完成组织绩效。

4.结果导向：建立定量指标为主的绩效指标体系，更多关注效能产出结果。

2

确定团队绩效指标通常要采用以下方法：

1.利用客户关系图法：要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。

2.利用组织绩效目标法：这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。

3.利用业绩金字塔法：业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。

4.利用工作流程图法：工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。

当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织的业绩法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。

3

个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，所以在确定关键绩效指标时除要注意SMART法则之外，还要遵循以下原则：

1.与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引。

2.抓住关键少数，不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。

3.不考核无关的内容。一定要切记，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩。

4

最后总结几点：

1.为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“重要任务”考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。

2.“重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质，对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“重要任务”的考评。

3.“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准备，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。

4.“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。

5.为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间（如每月、每季）末和年末。

6.年初：根据已制定的本年度总体经营指标、各类财务预算数值等，确定各部门、各职位本年关键业绩指标的目标值，填入相应的汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位，以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时，有两个要注意的问题：首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该考虑各职位工作的业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适的目标值。

7.各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实现以指标为中心的工作管理。在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距的主要原因；随后确定本期间工作重点、工作目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协调本期间的工作方案；并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案；督促各部门负责人提高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼。会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实施过程中出现的问题，并总结经验、教训。

8.要依据关键业绩指标进行考核、奖惩。年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行。从而大大减少了人员间的猜疑和矛盾。

三、组织绩效与部门负责人绩效的区别？

在一般宏观意义上来讲部门绩效指标基本等同于部门负责人绩效，但实际上部门负责人绩效通常要大于部门绩效，因为负责人绩效是部门绩效加上他自己的绩效。从微观上将，部门负责人绩效通常要小于部门绩效，因为他是它的子集。

其实区别在于实际执行过程中，负责人不会自己独立完成绩效，一定会发挥自己的团队作用，所以部门所完成的绩效通常会成为负责人所完成的绩效。不过如果负责人无法发挥团队，就算完成了目标，其负责人本身的绩效也会大大降低。

所以最大的却别就是前者是团队绩效，后者是个人绩效。而前者是后者的一个指标。

四、生产计划调度属于什么部门？

生产计划调度属于生产管理岗，负责生产管理、协调公用工程系统。调度能锻炼人的大局观，要随时掌握生产的重点。

生产调度就是组织执行生产进度计划的工作。生产调度以生产进度计划为依据，生产进度计划要通过生产调度来实现。生产调度的必要性是由工业企业生产活动的性质决定的。

五、部门绩效排名怎么写？

部门绩效排名应优秀，称职，不称职三种排名！

六、考核部门的绩效的考核标准？

考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。

1.工作业绩(1)任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。(2)管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。(3)周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。

2.工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。

3.工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。

4.附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。

七、公共部门绩效计划的特征？

(一)绩效计划是一个双向沟通的过程传统上，绩效计划的制订通常是一个单向的过程，即由上级制定总体目标，下级具体执行。

(二)参与和承诺是制订绩效计划的前提社会心理学家进行了大量关于人们对某件事情的态度形成与改变的研究

(三)绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划过程中，由上级和下级之间共同制定并修正绩效目标以及实现目标所需的步骤

八、公共部门绩效计划的作用？

开创了当代公共部门吸收、借鉴私营部门管理方法与经验的先例，为政丄府改革实践和公共管理理论研究提供了新的视野，在相当程度上来西方国家政丄府管理效率的提高和管理能力的增强，各种社会的矛盾得到相对缓和。

（1） 绩效评估是公共管理的必要手段。

（2） 提高了公共部门绩效的动力机制。①有于实现和落实政丄府责任。②有助于提高公共服务供给的质量和效率。③有助于改进政丄府公共部门与社会公众之间的关系。

（3） 有利于政丄府信誉和形象的提高――是从“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。①有助于政丄府合法性和合理性的巩固强化。②控制、监督政丄府的供给。

绩效评估是旦工测继爻荒诧维超哩一种有效的管理工具。①可用作一种诱因机制。②进行资源配置的重要手段。③诊断组织发展的有力措施

九、整体部门绩效的作用和意义？

管理目的 1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。 2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。 3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。 4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。 5. 通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。 6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。 7. 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。 绩效管理作用： 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。 3、绩效管理保证组织战略目标的实现。

十、生产计划归属哪个部门合适？

我认为生产计划应该归属有关生产部门，生产部门根据销售部的订单，结合本厂的车间工作人员能力，设备能力来合理的制定有关项目的生产计划最合适，生产部门是最了解本公司车间人员能力及设备能力的部门由他们来做这项工作是最合适的。