一、保险公司ppv薪酬方案？
1）多劳多得：让员工为自己干，做的越多越好，收入就应该相对越高。
（2）一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的
（3）复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人的活交给3个或2个人干，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
PPV的设计理念及步骤
从固定薪酬的概念上来讲，如果员工犯错、无法达到标准、未正常履行职责，通常企业是采用批评纠正或直接罚薪的方式来处理。如果处理轻，员工不在意。
如果处理重，员工会反弹。而罚薪，除了老板，管理层都习惯于做老好人，导致各种规则制度无法正常执行。当然，处罚多了，更容易引起员工反感，影响工作状态及归属和认同，还会加大员工的流动率。
对于企业而言，既然支付了薪水，就应该得到员工相应的劳动成果。由于报酬设计方式上，采用整体打包和前置确认，工作结果和效果也无法量化和明确，所以导致员工的价值贡献与企业的报酬支付无法形成对等的、公平的交换。
就是说，或者员工出了很大的力，却得到不高的报酬。或者企业发了不少的工资，却得不到相应的员工价值。
PPV将企业与员工的关系定位在第二层关系：交易关系。即通过科学设计，建立企业与员工交易规则，明确企业向员工购买什么?如何购买?如何定价与结算?
PPV的设计步骤：
第一步，分析，岗位重点分析：工作事项、花费时间、分布规律、工作强度难度、工作价值、测量方式。
第二步，量化：找出易测量的部分，并对易测量的部分进行时间、数量、价值分析，易测量的部分为工作总量的30%~50%。
第三步，定价：初定易测量部分的工资占比，并分别定价。
第四步，归类：岗位产值，指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分。公共产值，通过培训或指导，可以公开招募执行者。
第五步，测算：测算各岗位的可能性收入，通常，测算后的工资会低于原工资。
第六步，打包：对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准。
第七步，开放：开放更多的公共产值，进一步提升人效。
第八步，优化：不断调整、修正、扩充产值项目。
二、保险公司培训师稳定吗？
这个岗位应该是比较稳定的。
因为这个岗位主要是输出一些专业知识给到大家，这种来说只要有需求一般都是稳定的。
三、保险公司培训师是怎样的工作？
关于保险行业培训师这种说法，可以有两种理解：一个是保险公司自己的讲师这一群人；一个是专业的保险培训、咨询机构——比如保险行销集团。
四、阳光保险公司薪酬待遇怎么样？
我刚毕业的时候在阳光保险公司做了将近半年，我是在我们县城的机构，所以面试分为三轮，先是当地的区经理，再是支公司的机构总，最后是分公司的一把手。
工作内容的话，我是组训，就是每天各种追数据，组织早会，有时候还要带外勤参加培训什么的，工资的话是3500一月，五险一金代编制。
五、新华保险公司的薪酬是这么算的？
就是个人佣金赚到两千就成正式员工了。应该是没有底薪的，新人前三个月达到标准是有薪人津贴的。一万的保单，就是你向客户成功的卖出一万。有人向你买一万的保险。
六、十大保险公司员工薪酬排名？
1，中国人寿，保费收入3239亿
2，平安人寿，保费收入1664亿
3，太平洋人寿，保费收入954亿
4，新华人寿，保费收入634亿
5，泰康人寿，保费收入612亿
6，太平人寿，保费收入581亿
7，前海人寿，保费收入510亿
8，人保寿险，保费收入506亿
9，中邮人寿，保费收入404亿
10，富德生命人寿，保费收入392亿
七、薪酬专员的薪酬类型？
有直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等;间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等;其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。
八、薪酬管理中薪酬窄带含义？
窄带薪酬,是通过岗位定薪的方式来确定薪酬级别，这种薪酬制度级别多、幅度小，薪酬制度的灵活性和适应性不足，适合层级组织结构，传统的劳动密集型企业。而宽带薪酬是以员工绩效和技能为驱动来设定薪酬水平的，这种薪酬制度级别少、幅度大，薪酬制度的灵活性和适应性强，适合现代企业组织结构扁平化的趋势，适合知识型企业。
宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
九、薪酬缩写？
薪酬的英文缩写是:
compensation 薪资
boon 福利
C&B 是HR 部门当中的一个组成模块
完整的HR部门包括： 员工关系（ER） 薪资福利（C&B） 培训(Training) 招聘(recruitting) 行政与沟通(Admin & Communication) 安全（包括公司保安系统，医疗，公司生产安全， 统称Safety） C&B Manager 就是薪资福利部门经理
另外：
薪酬（compensation）
报酬（rewards）
一揽子薪酬”(total compensation）
期望薪酬(Expected Remuneration)。
十、如何利用薪酬调研进行薪酬管理？
进行薪酬调查，比较常用的方式有以下几个方面：
1. 企业之间的相互调查。根据要调查的岗位，了解同行业或其他行业存在同类岗位的企业的薪酬信息，在实施的过程中可以向保持良好关系的外部企业直接获取相关信息，或通过非官方的渠道了解信息。一些企业为了实现信息资源的共享，还会在企业间建立一些非正式的组织，定期进行包括薪酬信息在内的信息交换和共享，实现信息的互通。
2. 通过招聘获得薪酬数据。人力资源管理者在招聘过程中，必然会接触到求职者以往任职企业的薪酬信息，可以将该信息进行收集，甄别参考使用。另外，各大招聘网站上各信息发布的招聘信息中，对于薪酬定位和区间的描述信息也有很好的可借鉴意义，如果信息收集的数据比较多，采用频率分析法进行分析后，我们也会看到对于调查的岗位其薪酬区间的分布情况。
3. 通过专业的机构进行薪酬调查。当通过其他渠道很难获得系统性强、可信度高的数据时，委托专业的人力资源咨询公司进行调查也是常用的方式，这种方式需要一定的花费，但相对来说获得数据的专业度和系统性都会更好。除了付费方式，一些机构也会定期发布免费的薪酬报告，可以注意收集使用。
4. 采集社会的公开信息。政府部门、有关协会、学会等也会定期提供薪酬调查数据，这些信息往往在公开渠道就能够获得，但这种方式针对性不强。
5. 发放调查问卷方式进行薪酬信息的调查。面向特定岗位的群体，发放薪酬调研问卷，对收集到的信息进行分析，获得较为准确的薪酬信息。
在实际的操作过程中，往往是多种方式结合使用的，通过不同渠道采集的信息也起到互相印证、参照的作用，增加信息的可信度和参考价值。
• 一、在薪酬设计时，首先要进行薪酬调研。（详见上述方法）
• 二、确定薪酬设计的目的和策略
• 1、薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工，还是鼓励员工提高能力？激励员工高效率工作？或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。不同的目的应设计不同的薪酬体系。
• 2、确定企业的薪酬策略，包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人群、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。
• 三、岗位序列划分和价值评估
• 1、首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列，如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等，不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样，如经营层一般实行年薪制，激励周期长，而营销人员可实行低底薪、高提成方式，激励其作出业绩。
• 2、然后对所有岗位进行岗位价值评估，目的是确定岗位在企业的相对价值，并据此建立岗位价值序列。一般是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等维度进行评价。
• 四、薪酬体系设计
• 1、薪酬体系文件有哪些？
• 包含两类，一是薪酬制度性文件，二是本次调薪的说明文件。
• 1.1制度文件包括总的薪酬管理制度，再分别设计不同群体的具体薪酬发放办法。办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。
• 1.2调薪说明文件是本次调薪的说明性文件。内容包括本次调薪原则及方法、调薪前后薪酬总量对比、各层面人员收入水平对比、与市场薪酬的对比、关键岗位调薪前后对比、个人二次归位的方法、特殊人员及特殊情况的处理方法等。
• 2、薪酬结构设计即要考虑薪酬的保障性，保障员工基本生活需求；又要考虑薪酬的激励性，通过薪酬设计激励员工做出业绩、提高能力。薪酬一般分三类：一是基本薪酬，如基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资；二是激励薪酬，如绩效工资、计件计时工资、奖金等；三是间接薪酬，如补贴津贴、社保公积金、年假、过节费等。通过这几类薪酬的组合，设计不同的薪酬结构，一般有岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系。
• 3、不同层级、不同岗位序列的激励重点不一样，比如生产员工关注产量，可以用计件工资，有的企业对质量或安全非常重视，可以加一块质量奖或安全奖。高中基层激励的重点和周期不同，高层激励周期长，关注企业长期持续盈利，可以用年薪、超额利润分享、期股权激励等形式；而基层员工一般采用月薪。
• 4、注意薪酬设计的公平性，充分考虑到老员工和新员工、高层和基层、不同序列岗位之间、不同地域的单位之间薪酬的平衡，不要让员工感到不公平、不合理。
• 5、对薪酬水平做好定位，处理好薪酬的市场竞争性和企业人工成本之间的关系，既能保持薪酬水平在区域和行业的竞争力，又不能使企业承担过高的人工成本。
• 6、平衡员工薪酬增长与企业效益增长、劳动绩效增长之间的关系，三者应保持一致，企业效益提高了，劳动生产率提高了，员工的薪酬才能相应增长。
• 7、公司利润与员工共享，对重要岗位、骨干员工和有良好业绩的员工进行分享。
• 企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部注意分配适度。分享过少，不利于激励员工，过多则影响企业发展。