一、海尔智家的组织架构？
当前，海尔智家股权层面有三层架构：海尔集团、海尔智家、海尔电器。在股权结构复杂，利益、管理难以平衡的情况下，海尔集团开始凸显费用冗余、产业链运营效率低下等问题。
根据海尔智家的表述，此次私有化交易完成后，海尔智家及海尔电器将有效改善股权及管理架构，实现管理团队、员工、股东的利益一致，从而减少同业竞争及关联交易、改善海尔智家资产负债结构、合理利用H股资本运作平台并解决海外员工激励问题、提升对股东的回报能力和回报水平。
二、三星集团的组织架构是什么？
三星电子的组织结构
三星电子董事会共有13名董事，其中董事会主席1名， 副主席3名，首席财务官1名，首席运营官1名，独立董事7 名。三星电子在世界近70个国家和地区建立了法人及办事 处，拥有员工12万8千人，其组织结构如下。
董事会下设CEO，CEO之下有10个部门，分别是：
技术研究院
技术运营部
数码多媒体事业部
家用电器事业部
半导体事业部
信息和电讯事业部
E-1职业司
管理支援部
国内营销部
其他海外结构
三、格力公司的组织结构？
格力以珠海总部为集团的决策中心，将公司的战略规划权、财务控制权、人事调配权、审计监察等较为关键的职权集中在总部，以总部为决策中心对子公司的经营方针、经营目标、战略规划、制度建设、重大决策、人事调配等进行统一制定、统一管控，二级单位的中长期战略规划需由总部审批，并由总部制定相应的管理制度和管理标准进行管理考核。同时，总部对各个生产基地实行生产计划统一管控、物料统一采购、物流统一配送，保证总部的集权控制能力。
在格力，事关企业发展大局的决策，例如发展战略规划、经营方针制定和财务决策等，决策权集中在高层领导，而日常经营的职权，比如部门级项目计划制订、财务预算、质量控制、人事考核等权力配置到职能部门。同时，为了实现高层领导分权制衡，格力实行分权管理。每个高层领导拥有单个或多个业务领域的职权，而关于重大决策的制定，比如重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项，由所有高层领导集体商议决定，实现权力相互牵制。
格力也十分注重部门间的权力平衡，一项完整的业务活动，必须有具有相互制约关系的两个部门或者相关职位人员参与。例如，对零配件和原料的采购来说，格力建立了企管部、业务部门采购中心和专业部门筛选分厂组成的矩阵跨部门职能团队，分别负责对供货商管理、对供货物料检测以及对供应商评估和资质考核，从而实现互相的监督和制约。此外，格力的分权思维还延伸到了部门的科室中。还是以采购来说，总部采购中心共设八个科室，负责采购的计划、商务、业务、结算、开发，但每一班组不会同时兼任五个职能。以固件类物料为例，其计划职能在第六科室，业务职能在一科，商务职能在三科，通过这种方式避免了腐败滋生。
四、如何优化汽车电路布局？
线束产品作为汽车电器功能的连接载体，实现各电器零部件之间的电路连接。而各电路连接的起点和终点则构成了线束产品内的回路。可以说线束回路是线束产品的核心，线束产品的回路设计的品质直接决定整车线束的安全与可靠性。随着车辆电气化程度的提高，电器部件数据增加，各电器之间的信号交互也越来越密切，汽车线束回路的数量也急剧增加。
现有的汽车线束设计技术资料主要在线束物料选择及制造加工环节对线束设计提供设计指导，但对线束回路的规划及设计理念缺少系统的分析，本文从成本和性能两个方面，对线束回路设计的相关重点进行了说明，并提供了具体的控制路径，对线束回路设计具有一定指导作用。
2基于成本的回路设计方法
线束回路约占线束物料成本的90%，包含导线及接插件，要控制线束设计成本，必须从线束回路设计优化着手。针对导线使用而言，如何用最少的导线长度实现回路连接功能，是回路设计首先要考虑的问题。这其中涉及两个方面的设计要素：电器零部件的布置位置和线束布置路径的选择。这两个要素独立而又相互关联，对导线长度的使用影响重大。
首先需要基于零部件原理确定其回路的连接方式，进而确定在整车环境下各零部件布置的初步位置，而线束布置路径的选择则是基于零部件布置位置的基础上，用最短的线束长度覆盖尽量多的零部件布置区域，这也是整车电器拓扑的雏形。
在完成整车拓扑搭建后，就需要对其进行设计校核，通过核算具体的导线用量来判断零部件的布置位置和线束布置路径是否合理(目前市面上已有大量软件可实现该功能)，具体方法为通过对零部件逐一调整的方式来进行对比，来校核整车导线使用长度用量，进而确定BCM布置在哪个位置更优。