工程项目管理中，网络计划里，为什么两端是关键节点的工作不一定是关键工作？

一、工程项目管理中，网络计划里，为什么两端是关键节点的工作不一定是关键工作？

在双代号网络计划中，关键工作是指总时差最小的工作。而最迟完成时间与最早完成时间相差最小的工作就是总时差最小的工作，就是关键工作。 　　关键工作首尾相连，便构成从起点节点到终点节点的通路，位于该通路上各项工作的持续时间总和最大，这条通路就是关键线路。在关键线路上可能有虚工作存在。 　　关键工作两端的节点必为关键节点，但两端为关键节点的工作不一定是关键工作。

二、怎样做好工程项目管理总监工作？

工程项目管理总监的职位，在工程的实际工作中，应由经验很丰富的人担任！而且还可以负责多个项目的监督管理！

不仅十分熟悉施工、技术、造价、合同、安全、进度等！

而且在人际关系上，是十分广泛的！

三、什么是工程项目管理的基础工作？

工程项目管理在工程建设过程中具有十分重要的意义，其任务主要表现为以下几个方面：

（1）合同管理。建设工程合同是业主和参与项目实施各主体之间明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，也是运用市场经济体制、组织项目实施的基本手段。从某种意义上讲，项目的实施过程就是建设工程合同订立和履行的过程。一切合同所赋予的责任、权利履行到位之日，也就是建设工程项目实施完成之时。

建设工程合同管理，主要是指对各类合同的依法订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择，合同条件的协商、谈判，合同书的签署，合同履行、检查、变更和违约、纠纷的处理，总结评价等。

(2)组织协调。组织协调是实现项目目标必不可少的方法和手段。在项目实施过程中,各个项目参与单位需要处理和调整众多复杂的业务组织关系。

(3)目标控制。目标控制是项目管理的重要职能，它是指项目管理人员在不断变化的动态环境中为保证既定计划目标的实现而进行的一系列检查和调整活动。工程项目目标控制的主要任务就是在项目前期策划、勘察设计、施工、竣工交付等各个阶段采用规划、组织、协调等手段，从组织、技术、经济、合同等方面采取措施，确保项目总目标的顺利实现。

(4)风险管理。风险管理是一个确定和度量项目风险，以及制订、选择和管理风险处理方案的过程。其目的是通过风险分析减少项目决策的不确定性，以便使决策更加科学，以及在项目实施阶段，保证目标控制的顺利进行，更好地实现项目质量、进度和投资目标。

(5)信息管理。信息管理是工程项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。只有不断提高信息管理水平，才能更好地承担起项目管理的任务。

工程项目的信息管理主要是指对有关工程项目的各类信息的收集、储存、加工整理、传递与使用等一系列工作的总称。信息管理的主要任务是及时、准确地向项目管理各级领导、各参加单位及各类人员提供所需的综合程度不同的信息，以便在项目进展的全过程中动态地进行项目规划，迅速正确地进行各种决策，并及时检查决策执行结果，反映工程实施中暴露的各类问题，为项目总目标服务。

(6)环境保护。项目管理者必须充分研究和掌握国家和地区的有关环保法规和规定，对于环保方面有要求的工程建设项目，在项目可行性研究和决策阶段必须提出环境影响报告及其对策措施，并评估其措施的可行性和有效性，严格按建设程序向环保管理部门报批。在项目实施阶段，做到主体工程与环保措施工程同步设计、同步施工、同步投入运行。在工程施工承发包中，必须把依法做好环境保护工作列为重要的合同条件加以落实，并在施工方案的审查和施工过程中始终把落实环保措施、克服公害作为重要的内容予以密切关注。

四、建设工程项目管理规范工作界面分析包括？

1.严格按照公司提出的质量控制要求，从宏观角度和项目建设全过程出发，采取以下主要控制措施：

项目界面划分：界面划分时充分考虑到各子系统的完整性，保证质量的内在统一性，减少接口的质量问题；同时，在保证系统整体质量要求的前提下，将项目拆分，由不同的承包商（或设计单位）完成，引入适当竞争，加强相互之间的激励作用，提高项目的质量水平。

由专业化社会力量承担工程任务：利用具有丰富实践经验的社会力量承担工程任务能大大提高工程质量。在工程界面划分和招标文件的编制中，充分贯彻这一指导思想。如专业配套工程，设备安装工程，弱电工程，桩基工程等都可以单独招标。招投标时，允许施工单位采用联合体的形式参与投标，并合理规定施工投标的技术标和商务标比例，不以最低价作为中标原则，使具有强大技术力量和丰富实践经验的单位有机会参与工程项目建设。

质量管理单位提前介入：严格按照管理先行的原则进行质量控制。在充分发挥监理单位作为工程咨询单位的情况下，要求监理人员和技术管理人员在施工承包商招标之前制订全面的质量控制措施。

做好重要设备、原材料的考察：各职能部门提前对重要设备、原材料供应商的技术能力、产品性能、样品质量进行实地考察，确保进场的重要设备、原材料符合工程要求。设备采购与制造安装的质量控制要点：a、设备采购方案的编制；b、设备采购的原则； c、设备采购的范围和内容；d、合格供应商的评审；e、作出供应商的选择；f、设备制造的监控（包括驻厂监造、巡回监控、设置控制点监控）；g设备检验（开箱检验和专业检查、单机无荷载试车或者联动试车）；h、设备的安装检验；i设备试运行的检验；j设备验收；

加强界面质量管理：本工程的设计、施工都是采用多标段进行、多家单位共同参与，并且各种设备系统的预埋件、预埋管线相互之间的关联接口多。将组织设计院、监理项目部各方面的专家提前审核界面图纸和施工方案，建立界面施工前的方案报批、设计和施工的质量检查程序。

加强设计的质量管理：可以制定项目公司和设计院之间周全的质量控制流程，明确各单位的质量管理责任；在保证工程使用要求的前提下，尽量简化施工难度和结构、安装形式。

抓好图纸深化工作：好的建筑工程项目一定有很好的设计，没有好的设计就不可能有好的建设项目；图纸深化设计工作是工程技术管理中设计管理的组成部分之一。在工程前期准备阶段，要求总承包商从建设单位获得有关图纸后即对图纸进行全面的审查，对在学习图纸的过程中出现的疑问和合理化建议进行汇总整理。对出图深度不足的部分或由专业承包商进行专业设计的部分工程内容，组织有关方面进行深化设计。总承包商在其中扮演一个联系设计院和专业分包单位的桥梁作用，一方面督促分包商的深化设计工作，对深化设计的部分内容进行初步审查；另一方面，将有关深化设计成果上报业主和设计院，供有关单位尽快审核批准。

五、工程项目管理的主要工作内容是什么？

二、施工项目管理的阶段项目管理建设程序分为6个阶段：即项目建设阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。其中项目建设阶段和可行性阶段称为前期工作阶段或决策阶段。施工阶段具有特别重要的地位。因而，施工项目管理便具有特殊的意义：施工阶段是将设计转化为工程的阶段，实现由精神到物质的飞跃；施工阶段在建设程序各阶段中，是唯一的生产活动阶段，因此这一阶段有广泛的社会性、技术性、经济性，与国民经济的发展有着密切联系；施工阶段是投资最多、所需资源最多的阶段，在这一阶段中，节约潜力巨大；施工阶段花费的时间最长，因此要面对时间带来的变化，变化要求动态管理。施工项目管理的重点，集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理6个方面：1.合同管理方面应在规范、强化招标行为的基础上，执行 国的新经济合同法，加强签约的可靠性和合同执行中的变更管理，掌握和运用索赔技术，充分发挥合同在市场经济履约经营中的作用。2.质量管理方面应按国家新规范、新标准、国家和地方强制性条文的规定，在建立建筑企业质量体系的基础上，针对施工项目的特点建立施工项目质量体系，扎扎实实地推行全面质量管理。吸取各方面的施工经验，把管理的重点转移到产品（项目）上来。3.进度管理方面要在加强预测和决策的基础上，编制施工项目的滚动式计划。采用网络计划的形式并组织流水作业，绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线，以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整。4.成本管理方面，加强施工项目成本的预测、计划、动态控制、核算和分析等各个环节，以月控制年总结的办法，努力在承包成本计划成本的基础上降低实际成本，以增加经营利润。5.安全管理方面，关键在于安全思想的建立、安全组织（安全保证体系）的建立、安全教育的加强、安全措施的设计，以及对人不安全行为和物的不安全状态的控制。引进风险管理技术，加强劳动保险工作以转移风险，减少损失。着重做好班前交底工作，定期检查，建立安全生产领导小组，把不安全的事和物控制在萌芽状态。6.信息管理方面，企业应建立项目信息中心，充分发挥电子计算机在数据处理和信息传递中的作用，做到施工项目管理手段电子化。三、施工项目管理的劳动服务方式企业内部的劳动服务方式应当实行承包责任制。即由企业劳务管理部门与项目经理部通过签订劳务承包合同承包劳务，派遣作业队完成承包任务。施工项目实行劳务承包制后，对施工劳动力应实行动态管理。具体做好以下工作：1.根据施工工作量需要的变化，从社会劳务市场中招募或辞退劳动力。2.根据项目经理部所提出的劳动力需要量计划与项目经理部签订劳务合同，并按合同向作业队下达任务，派遣队伍。3.对劳动力进行企业范围内的平衡、调度和统一管理。4.负责对企业劳务人员的工资资金管理，实行按劳分配，兑现合同中的经济利益条款，进行合乎规章制度及合同约定的奖罚。5.由项目部定期组织劳务人员的考勤工作，并按时上报。项目经理主要职责是：1、合同履约的负责人2、项目计划的制定和执行监督人3、项目组织的指挥员4、项目协调工作的纽带5、项目控制的中心

六、如何做好工程项目管理这份工作？

工程项目管理是一个复杂的过程，需要综合考虑多个因素，包括时间、预算、资源、人员等。

同时工程项目管理，其实是个大类，不谈具体行业的工程项目管理，纯粹是耍流氓~

工程项目细分为各种不同的行业，比如最多的建筑行业（房地产），环保工程等等，

每个行业的工程项目管理其实都有很大的不同。

我在这里就以地产行业展开来讲，因为本人就是房地产行业出身，所以对地产行业比较了解

以下是我对于如何做好工程项目管理工作的建议：

1-梳理工作内容，列出工作优先级

一个项目的管理，不像某个职能岗，只负责某一部分专属的工作。作为一个项目经理，说不好听的，就像是一个项目的妈一样，项目的各种事情，都需要你去关心。

比如项目人员进场，项目施工进展，项目交付前评估，项目施工现场巡查等等，每天、每周有一大堆表等着你汇报，而且每天必然也会有很多幺蛾子，需要留出一部分时间，留出来处理一些突发情况。

所以这时候，必须要列出你工作的优先级。

先整理出你每天、每周、每月必须要提交的东西，将这些排在一个固定的时间，如果每天固定的排在上午，每周的排上周二，每月排在10号这种，具体的看你自己的工作安排

如果作为新手实在不知道怎么做，就去虚心请教前辈，或者看别人怎么做，这一步一定要做好

否则每天看起来很忙，但最后都不知道自己忙了些什么，像个无头的苍蝇一样。

2.提高沟通效率！不要老发微信！！

做好工程项目管理需要掌握多种技能，而其中最重要的一项就是建立有效沟通，及时沟通问题

作为甲方工程的项目经理，你每天要盯很多组，有很多东西需要你确认，这时候沟通效率和沟通渠道，真的很重要。

我知道有很多内向的孩子，干什么都爱发微信，真的改掉这个习惯

特别是你整天需要跑各种工地现场，现场各种工人的说话声和大型机械施工的声音，你发微信谁能及时看到~

如果是着急的，需要立马确认的事情，立马电话沟通，几句话说清楚

——交代你是谁

——询问一下对方是否在忙，耽误对方几分钟，沟通一下某个事情（先一句话说清楚）

——再简单说明白，需要对方配合或做什么

需要跨部门配合，可能协作接下来会出问题的

把负责这个项目的人拉进群内，先微信沟通一下（保留证据），约一个时间，大家当面再详细沟通，对接一下

3- 使用项目管理工具：

使用项目管理工具，如甘特图、逻辑网络图等，可帮助项目经理更好地管理项目进度和成果

我知道企业都会有自己的系统，但那只是用来你公司用来走流程，调取数据的。你自己管理项目，还是建议自己使用一些效率提高工具。

不要使用什么甲骨文，那都是大型项目管理软件，对你也不实用，死贵，国内没有一般实力也用不起那东西。

作为项目经理，就老老实实做好自己的项目管理，感觉比如可以使用【飞书】、【NOTION】、【易度商祺】等等，这种工具在市面上有很多，你可以自己去搜索他们的公众号或官网，一般都会有免费试用，是试试哪种适合自己，去系统内查找关于自己行业的项目管理模板，再根据自己的实际情况进行调整。

甘特图，任务排期，时间提醒，仪表盘，能用好这几个功能，就足够你应付日常的项目管理工作了

4-多观察、多学习

工作要带脑子工作，刚开始大家是新手，都会不知道怎么去做，但可以不断的去学习，现在自媒体这么发达，网上有很多相关的达人分享，多看看，学习借鉴一下，不一定都是适合自己。可以结合自己的实际情况，归纳总结出自己的一套工作方法（自己整理才是真香）

但方法论知道的多了，思路多了，总是会开阔一下

七、全过程工程项目管理师工作内容？

从项目图纸交付到施工预算，施工组织，设计变更，竣工验收，竣工决算，交付使用，后续维修。

八、建设工程项目施工管理工作是什么？

施工企业管理的核心是工程项目，管理不断建造出社会认可，业主满意的建筑产品，而施工现场管理则是工程项目管理的核心，也是确保建筑工程质量和安全文明施工的关键。对施工现场实施科学的管理，是树立企业形象提高企业声誉，获取经济效益和社会效益的根本途径。

1．项目副经理是经理的助手，为项目经理负责，受项目经理委托，组织实施生产计划。

2．统筹项目质量计划编织及落实，开展质量安全教育，保证各项制度的正常进行，协调和处理好各部门之间的关系。

九、工程项目财务管理工作思路？

(一)项目现金流的管理

由于大型工程项目实施周期较长，因此需要从项目投标阶段开始合理规划项目现金流。项目财管人员应协助企业在签订合同时尽可能优化收款里程碑的时间与金额，从而保证在项目的每个阶段都有足够的现金流用于支付供应商或分包商的款项。在项目执行期间，要实时跟踪各个收款里程碑时间及金额的变化，同时相应的调整对供应商或分包商的付款。另外项目财管人员还可以结合融资、贴现、汇票、信用证等金融手段来实现项目每个阶段正的净现金流，为项目执行提供资金保障。

(二)项目流程管理

项目财管人员需要确保项目的合规合法性。他们有义务让项目管理团队了解公司流程、规范及授权方面的变化，协助解答有关公司财务政策上的疑问，并监督项目的执行过程是否符合企业财务流程及内部控制规范。根据项目周期，可以每半年或一年在公司内控部门协助下安排一次项目的内控检查，及时发现并防范内控风险，以避免因此产生的财务损失。

(三)项目成本控制

财务管理人员需要全面管理从投标阶段到质保期结束过程中的项目成本，可以将大型工程项目成本细分为材料及设备的采购成本、人工成本(工程设计、安装、调试、管理等人员的工时及差旅费用)、运输成本、工地现场成本、财务成本等进行分析和控制。在项目执行过程中，财务管理人员至少每个季度通过分析各分项实际成本与其预算的差异，结合项目进度及时调整后期成本的预计。对成本的细分不仅有利于根据各项成本的特点采取合理的预算方法，如原材料成本需要考虑材料的实际用量、损耗及市场价格的影响，人工成本需要考虑工资或小时费率的变化等;也有利于企业在项目结束后分析统计各项成本与最初预算的差异，为将来类似项目的投标报价提供参考。

十、从事建设工程项目施工管理工作指的是什么工作？

建设工程项目管理：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有：

（1）业主方的项目管理（核心）

目标：

项目的投资目标、进度目标、质量目标

任务：

安全管理

投资控制

进度控制

质量控制

合同管理

信息管理

组织与协调

（2）设计方的项目管理

目标：

项目的投资目标设计的成本目标、进度目标、质量目标

任务：

与设计工作有关的安全管理

设计成本控制、与设计有关的工程造价控制

设计进度控制

设计质量控制

设计合同管理

设计信息管理

与设计工作有关的组织与协调

（3）施工方的项目管理 施工总承包方GC 施工总承包管理方MC （不承担施工任务）业主选定的分包方应经施工总承包管理方认可 （不与分包方、供货方直接签订施工合同）（4）供货方的项目管理（5）建设项目工程总承包方的项目管理 投资控制、总承包方的成本控制