医院全面预算管理流程？

一、医院全面预算管理流程？

要做到精细化全面预算管理，不仅需要流程规范，还需要建立核心制度做保障，主要包括：

1、精细化全面预算管理组织 

建立健全精细化全面预算管理组织体系，由全面预算管理决策机构、工作机构、执行机构、考评监督机构等组成。预算管理组织机构是预算控制的基础和保证。医院应根据本单位的具体情况，成立相应的预算管理决策机构（预算委员会或预算领导小组），由单位的负责人担任领导、主管领导及相关职能部门的负责人为成员，建立集体决策制度。医院负责人是全面预算管理第一责任人，总会计师具体负责全面预算管理工作。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织由预算管理委员会、预算专职管理部门和预算员三个层面组成，负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈等工作。预算执行组织是预算执行过程中的责任单位，医院内部的预算执行组织是指各临床医技科室、职能部门以及后勤班组。

2、精细化全面预算管理责任制

精细化全面预算管理各组织机构必须要有明确、清晰的管理权限和责任，要做到权责明确、责权相当。精细化全面预算管理责任制度是医院内部各级组织、各类人员的工作范围、工作目标、应有权限和工作程序等方面的制度。建立精细化全面预算管理组织制度，包括医院内部各级组织、各类人员的工作范围、工作目标、应有权限和工作程序等。医院精细化全面预算管理工作机构负责预算编制、协调、分析、反馈、考评等精细化全面预算管理工作。

按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任人。凡是对于医院战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制订并符合医院整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。

3、精细化全面预算编制及审批

精细化全面预算编制必须坚持“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，不得编制赤字预算。编制预算医院要从本单位实际出发，实事求是，综合考虑，统筹安排，量入为出。依据《内控规定》和《中华人民共和国预算法》等相关法规，结合自身特点、职责、目标、任务、事业发展计划以及人力、物力、财力情况等，在认真分析上年度预算执行情况、本年度医疗服务开展情况，可能发生的收支变化以及国家政策影响等因素后，编制计划期内收支预算。全面预算编制实行“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡、层层把关”的年度预算编报流程。医院预算编制的内容包括基本情况预算编制、运营预算、投资预算、往来款项预算、财务预算等。

医院内部对年度预算的初步审核是指预算管理办公室应对医院内部各预算执行部门上报的预算方案进行审查汇总，提出综合平衡建议。在审查平衡过程中，预算管理办公室应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正，最终形成医院内部对年度预算的初步审核计划。预算管理办公室整理汇总通过的预算方案，根据政策要求逐级报上级主管部门和财政部门审批，上级主管部门和财政部门审批通过后，形成医院下年度正式预算，预算管理办公室将正式预算下达预算执行部门。预算管理办公室按年度批准的预算管理方案，统一下达预算考核指标。

4、精细化全面预算执行

精细化全面预算执行制度是对各种预算的执行方法、步骤、要求等事项做出的具体规定。

建立预算执行责任制度，明确各预算执行部门、监督部门以及相关责任人员的责任，定期或不定期对预算执行情况进行检查，实施考核，落实奖惩。因此，医院各部门在医疗活动及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。

5、精细化全面预算执行预警

加强对预算执行环节的控制，对预算指标的分解、预算执行责任制度的建立、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要求、预算执行情况的报告与预警机制等作出明确规定，强化控制和导向作用，确保预算严格执行。

6、精细化全面预算公示 

医院应做好精细化全面预算信息内部公开工作。建立预算执行公示制度，预算管理办公室定期公示预算执行情况，提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息，并编制“预算执行情况表”。财务部门根据会计报表、统计信息报告、成本核算及预算限额支出情况等资料，定期编制预算执行报告，提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息，报送医院预算管理委员会，同时反馈给各责任中心。对预算的执行结果应当进行分析，通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。

7、精细化全面预算调整 

精细化全面预算调整制度是对预算进行调整的制度文件。当因为各种原因必须调整预算指标时，应按制度规定的程序进行调整。

8、精细化全面预算分析报告 

医院建立预算执行情况分析报告制度，及时掌握预算执行动态及结果。加强对预算分析的控制，通过建立预算执行分析制度，确保预算分析科学、及时，预算考核严格、有据。预算分析报告种类包括月度预算、季度预算、年度预算。

9、精细化全面预算监督检查 

精细化全面预算监督机构应当加强医院预算监督，充分利用医院年度财务预决算报告、预算分析报告反映的信息，强化医院预算管理监督、收入管理监督、支出管理监督、资产管理监督和负债管理监督等。

10、精细化全面预算绩效考评

建立健全预算绩效管理机制，应当坚持公开、公平、公正的原则，实行对预算执行情况的评价、考核制度与相应的激励机制挂钩，增强预算管理过程的完整性和权威性。

对预算执行结果进行考核是促进预算管理不断进步，保证预算执行的有效手段。预算考核工作应在预算管理决策机构的领导下，成立考核小组，建立健全预算考核制度，规定考核标准，明确考核工作的职责、考核内容和考核范围。应明确规定预算控制部门定期（月度、季度、半年、年）对单位预算执行情况进行详细分析，并向预算考核小组提交预算执行分析报告。要明确预算考核的重点是各预算执行部门及事业发展的重点项目的预算完成情况，对一些未完成项目要查明原因，提出改进意见。

二、江苏二级造价师注册流程？

首先在网上申报，等待审核通过，注册完成。

三、全面预算管理内容和流程？

全面预算管理内容由三大部分组成，即业务预算、资本预算、财务预算，三项预算互相影响。

1.业务预算

业务预算又称经营预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性经营活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。

2.专项预算

专项预算是指预算期企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的预算。它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。

3.财务预算

财务预算综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果，财务预算实际上是业务预算和专项预算的综合体现，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。全面预算管理的基本流程包括：

1.预算目标制定与分解：根据公司的经营目标，选择关键指标作为预算指标，并将其分解到各预算责任单位；

2.预算编报：建立基于业务特点的预算编制体系，由各基层单位及业务部门参与编制公司年度预算，逐层汇总形成集团公司及各单位整体预算；

3.预算执行与控制：以预算为基础，开展实际经营活动，辅以控制流程，对预算执行过程进行监督；

4.预算分析：将实际发生情况与预算指标进行差异分析，并形成公司预算执行分析报告；

5.预算调整：根据公司内外部环境变化和经营情况，调整年度预算目标与滚动方案；

6.预算考核：根据各项预算指标和公司预算考核制度，对预算执行结果进行考核评估。

四、二级物料管理流程？

备料

仓管员检查核对车间领料员的“限额领料单”，是否已经生产部门负责人审核、签字，是否符合发料原则。

仓管员依照“限额领料单”所列的物料品名、编号、批号、规格、数量等所需物料备齐，置备料区（发料区），同时填写货位卡。

送（领）料

仓管员持限额领料单及每种物料的检验报告书及发放单，连同已封口的物料送至车间的收料区。

车间领料员逐件核对所送物料的品名、批号、数量、合格证、检验报告书及发放单等，在限额领料单上签字。仓管员加盖“付”字印章并签名。

也可采用车间领料的方式。

（3）整理账卡

仓管员马上填写台帐及货位卡。

将发料票据装钉入档保存。

（4）特殊物料，如：贵细药材、毒、麻、精神、贵重药原料等需双人备料，双人送料，双人收料，物料封口要加封条。毒性药材、药品的衡器应专用。

五、湖南二级造价师考试通过后流程？

注网上通知，什么时间去领取证书，到指定地点去领取，要带上身份证及领取证书凭条。

然后交给单位，或挂靠单位进行注册。定期参加继续教育。就可以执业了

六、财务预算管理中各种预算的关系？

财务预算管理中确认预算关系的基本要求就是预算对象，预算时间，预算与决算，以及卫预算的调整，这些关系都不能忽视！具体关系中，销售与成本的关系，费用与销售的关系，人资成本与社会贡献率的关系等等。

七、二级造价师管理基础谁讲的好？

二级造价师管理基础朱文俊老师和王玲老师谁讲的比较好。

建设工程造价管理：大家公认最简单的一门。朱俊文讲的基础、详细,适合第一遍;王玲的适合有一定功底之后再听。如果你考过一建，你应该能感觉造价这一科正是一建的三门基础课(法规、经济、管理)的结合，不需要过于花时间。这门课只需要跟着这两个老师,把老师说的都搞明白，就OK了。

八、预算管理中应注意哪些问题？

预算执行程中注意的问题：

1、加强预算信息反馈，帮助预算执行过程中的调控平衡。预算信息的准确、及时，是预算实施和评价过程中的关键作用。

2、预算过程需要调控。 预算要避免一成不变。预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。在企业内外环境无重大变化时，为保证预算的顺利执行，需在各个预算责任单位之间对人力、物力、财力、时间等资源要素作适当“微调”，以维持整体平衡。

3、预算一经确定，各部门、各单位均须严格执行。企业预算的执行机构应按预算的具体要求“以月保季，以季保年”，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度、每月预算执行情况分析等例会制度；

4、预算也需联动完成企业管理者有预算意识以及普通员工了解自己的工作任务之外，部门之间的配合也很重要。

九、库房二级库管理及流程？

二级库管理模式将库房划分为一级库与二级库。一级库房主要负责的是对采购全院的耗材、进行入库、报损、退货以及维护等相关工作。二级库则主要负责耗材的入库和管理，同时还要完成临床各个科室对耗材的发放工作等。手术室耗材智能柜二级库存模式，完全实现全部耗材零库存管理、耗材流程全程追踪、成本核算以使用科室收入时确认为准的管理模式，确保使用科室耗材消耗成本精准统计。其主要特点包括：1.采用全流程的统一条码管理，在信息化的基础上，连接智能设施设备，运用条码和物联网技术手段，耗材从生产到最终的使用，信息链完整追溯，实现了耗材信息与患者信息一一对应。2. 耗材出入库自动化管理，近效期耗材优先掉落使用，防止耗材过期造成的损失和麻烦。而且乐康e柜耗材柜自动调取住院病人信息，实现院内信息实时共享。3. 采用零库存管理模式。零库存管理模式采用了“先使用后验收入库”的方法，减少了库存的积压、降低了库存管理的成本，减少了医院资金的占用。

十、4s店二级管理流程？

答

二级网点管理是指经销商为实现公司区域目标而对现有网点所进行的管理，以确保网点成员间、经销商和网点成员间相互协调和通力合作的一切活动。二级网点的管理是全程的动态管理。

经销商在与二级网点的合作战略方向上有两种：一、要市场；二、要利润。前者需要经销商对未来市场有一定的前瞻性，可能要舍弃现在部分利润，但是，从网络稳定的角度更利于长期发展。后者虽然赢得现在的利润，但是没有建立长期合作的关系，一旦市场有波动的情况下，很难达到荣辱与共的局面。所以经销商在开发和管理二级网点时，首先要根据自身的情况，制定相应的二级网点策略，并且在日常管理中加以实现。

日常管理四个部分：

二级网点销售业务管理

二级网点库存管理

二级网点信息管理

二级网点客户管理

一、二级网点销售业务管理

1、业务流程规范要求

二级网点的业务经营模式在一定程度上要和经销商的保持一致，这就要求经销商指定相应的业务流程下发二级网点，并就内容给予相应的指导和培训。经销商负责二级网点的专员在巡访时，也要根据要求对二级网点的销售人员给予相应的监督和考核。考核结果可纳入对其季度的评价当中。

2、价格通报公开制度

为保持整个区域价格体系的稳定，二级网点在进行价格调整时要书面通知经销商，并由经销商发价格通报给区域内相关成员，防止出现不正当的价格竞争，损害成员利益，网络成员严禁私自抬高和降低车辆的销售价格。

3、广告和促销信息共享

区域内二级网点在操作广告和促销活动时，要将具体的方案上报经销商审批，审批后方可实施，防止出现个体计划影响全盘计划的结果，同时也方便经销商根据整个区域内的情况，组织实施广告和促销活动，最大限度的提升广告和促销的效果。

4、库存公开制度

为保证区域内库存的合理性，二级网点库存要相互公开，并且每天上报经销商库存数据，销售车辆要及时削减库存。

5、信息共享制度

区域网络内成员市场信息要相互共享，特别是竞争对手的市场库存信息的要上报经销商，再由经销商统计分析后下发各网点，以供经销决策参考

二、二级网点的库存管理

二级网点的库存管理主要指的是车辆的订购与库存控制。二级网点由于控制的区域相对较小，在库存控制下，无法全盘考虑整体的趋势，往往造成不合理库存或是本身库存不能满足销售的情况。从而影响整个区域的市场控制能力。

一般情况下二级网点都希望以尽可能少的库存，来获得最大的销售业绩，但是对于一个竞争加剧的市场而言，不能够保证合理的库存，就等于丧失市场机会。对于一些二级网点业绩虽然很好，但同时库存与销量之比却很低，该网络成员把经销商当作自己的仓库来利用，保持尽可能少的库存，每次的提车台数很少，从短期来看，这种情况可以接受，而从长期的观点来看，经销商使用该网络成员的成本相对太高。

库存控制是二级网点时刻关注的一个问题，库存的成本包括融资的费用、场地的费用、车辆损坏的风险等。二级网点都想维持一个最低的库存水平来满足客户的需求，降低成本来增加利润。但是每次提车数量很少的情况下，当地客户挑选的余地比较小，成交率也会有所下降，如果竞争对手的库存数量充足的情况下，势必会降低市场占有率，所以经销商帮助网络成员控制一个适量的库存是非常重要的。

库存成本是随着库存量的增加而成正比增加的，单台的进货费用是随着每次的提车数量的增加而减少的，成交率也与库存的数量在一定范围内成比例增长，所以必须权衡这几个因素之后找出最佳的库存数量。对本品牌汽车来讲，对二级网点比较合适的库存数量是一个月销量的100%--150%，新品则应达到200%以上。这个比例是综合上面几个因素而得出的。经销商应该帮助并且督促网络成员达到这个库存比例，其中可以利用给予一定的库存补贴来激励网络成员。

在紧俏车源库存的分配上，经销商要充分考虑整体网络的稳定性和长远的利益，特别是重点二级网点要考虑其对整个网络的贡献度及长远的利益，慎重分配资源。

三、二级网点信息管理

建立完善的信息反馈体系是经销商控制整个区域市场的重要环节，二级网点有义务和责任向经销商提供真实的、客观的市场信息、经营信息、和其他与经营有关的信息，具体内容如下：

四、二级网点的客户管理

二级网点的客户管理主要包括成交客户的管理和客户投诉处理两个方面：

有效的客户管理将能够直接提高二级网点的销量，提升客户满意度；

二级网点的客户管理工作列入经销商对二级网点的绩效评估的内容。

1）成交客户的管理

二级网点须有专人负责成交客户的管理

二级网点车辆成交当天给经销商提供客户资料

二级网点针对成交客户的管理活动可根据成交客户管理的内容来具体制订和实施

经销商要不定期对二级网点的成交客户管理活动进行抽查，结果纳入其季度考核。

2）客户投诉处理

按照汽车客户服务理念，对各类投诉应妥善处理，以维护汽车品牌形象和信誉。不论投诉的理由是否成交，都应迅速、准确、圆满的予以解决 。

二级网点须有专人负责客户投诉

二级网点投诉须有专门的投诉记录，以备评估查阅

3）处理程序

a)直接在二级网点投诉：