一、怎样做好设备主管？
技术上你要达到较高水平
1、架构能力，可以通过架构规范开发，不因人员流动或水平问题造成项目无法进行。
2、技术面要拓宽，因为你做主管后，需要面临技术选型，和后端，测试沟通和定方案，你最好也了解下后端技术和测试相关。
管理方法要学点
1、学会制定流程规范，降低团队间沟通成本
2、学会培养你的开发人员，能给予技术指导
3、别把团队管死了，技术人员管理不能太死板，你要会找团队目标，让开发去追逐，要学会放权。
二、怎样做好工艺主管？
我是做药企的QA，就从药企角度讲把。
首先，人不为己天地诛，先想好你自己将来适合走什么路。愿意到药企做qa的，大多习惯于旱涝保收的工资，那么就要从长远的角度来看。QA的职业规划可以是：现场QA-车间主任-生产部经理，也可以是现场QA-办公室QA-QA主管-质量部经理，或者往注册，研发方向都是有可能的。如果想往生产方向，工作中注意多学习设备，学习工艺，学习生产管理。如果想往质量方向，多学习GMP管理，多学习偏差分析，多和质量部领导交流。
第二讲讲如何做好本职工作。不管是不是药企，只要是成熟的生产企业，有都一套质量管理体系。作为一名新QA，先不要问那么多为什么，而应该先把条款、管理制度落实了，等到工作的时间久了，就会对这些制度有自己的认识。举个栗子：一张物料标签，也许该物料在几分钟之后就转入下个工序了，但是也要把相应的标签写好贴上。作为一名新QA，可能会想“也就几分钟，没必要浪费一张标签，睁一只眼闭一只眼吧”但是差错往往就在这几分钟里发生的，一个心软，就造成了一次质量事故。
所以一定要在思想上坚定。可做可不做，就一定要做到位。
第三，要学会甩锅。先按制度把该做的都做了；不知道怎么办不要擅作主张，多请示领导；凡是留个心眼。
先说这么多把，有机会多交流
三、怎么样做好保安主管？
一、专业能力
作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。而且公司会定期给予一定的培训,这些都是难得的学习机会。
二、管理能力
管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。
三、沟通能力
所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。
四、培养下属的能力
作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。
五、工作判断能力
所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。
六、学习能力
当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。
七、职业道德
但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。
以上，仅仅是个人的一些看法，要做好一个主管，要做的事还很多。我坚信一句话：师傅领进门，修行靠个人。一切的一切，个人以为，都要靠自己去感悟，将一切的一切变成自己的东西。
四、项目主管与项目经理的区别？
项目主管和项目经理的区别有以下几点：
1、职责不同：项目主管负责统筹安排、监督整个项目的工作，负责总体管理项目；而项目经理负责具体实施、执行和控制项目，负责项目计划、组织等工作。
2、项目主管可以看作是项目经理的导师和主管，项目经理可以说是核心的实施人员。
五、项目经理与项目主管区别？
有区别。项目经理是整个项目实施的总负责人。项目主管仅是项目主要管理人员。一个项目的实施，项目经理是对整个项目的人事、组织、宣传、技术、后勤、计划、部署、协调、质量、进度、资金、安全等等全面负责，一旦某个环节出了问题，项目经理是要承担责任的。
六、怎么做好生产主管的简历？
谢邀，首先不确定是哪个行业的生产主管，通用版本的思路，希望对你有用。
首先，个人的基本信息，尽量全面详细的体现个人情况。
其次，工作履历。有关生产主管的相关工作经历需要完成罗列，第一你需要把工作内容总结归类到几个模块或者类目里。第二阐述你在就职期间的工作场景，任务，目标，以及完成的结果。需要提到一点，在工作中，作为生产主管如果承上启下的安排、统筹整体的工作。第三，在你就职的期间，有没有创新性的工作业绩，能优化或者改善生产效能，为组织提升了多少的工作效率。第四，在生产主管的工作岗位中个，如何确保生产安全和生产质量。第五，有没有参与公司重要的生产研发的工作，作为优秀的生产主管，你的一线管理及工作经验，为企业的生产研发做了哪些贡献。第六，遇到紧急突发情况的处理方法和结果。
最后，阐述你做为生产主管你的优势，特长，取得业绩或者荣誉；你参加过哪些机构或者企业的的交流学习、培训。
祝你获到心仪的Offer.
七、如何做好项目经理？
一、做好施工前的准备工作转自项目管理者联盟
万事开头难，但要必须开好这个头，所以要做好每项工作，都必须在工作前对这项工作进行全面了解，这样才利于更好地开展工作。对于建筑施工工程，也要做好施工前的准备，了解工程概况。不了解工程情况，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。 要顺利开展工作，必须有备而战。 那么怎样做施工前的准备工作呢?首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程，了解设计要求及细部、节点做法，弄清有关技术资料对工程质量的要求。
其次要熟悉施工组织设计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求;弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位。 项目经理圈子
最后对施工现场进行勘察和了解，熟悉施工图纸，只是对工程的纸上了解，这是不够的。要清楚、全面了解工程，掌握工程概况，必须亲自到现场进行勘察、了解。这样认真了解工程的基本情况，有利于更好地实施管理，落实施工方法，更好地完善工作。
二、实施目标管理
目标管理是国家提倡的一种科学管理办法，实行有目标的组织协调控制也是基层施工管理的一项十分关键的工作。做好施工准备，向施工人员交代清楚施工任务要求和施工方法，是为完成施工任务，实现建筑施工整体目标创造了一良好的施工条件。 尤其重要的是在施工全过程中按照施工组织设计和有关技术、经济文件的要求，围绕着质量、工期、成本等制定施工目标，在每个阶段、每个工序、每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最好的结合，确保工程的顺利进行。当然，在施工的不同阶段、不同部位，对不同班组，甚至不同操作人员或在不同事物中，基层施工技术员的组织协调控制方式不能千篇一律。 根据轻重缓急，把主要精力用在影响实现施工整体目标最薄弱的环节上去，发现偏离目标的倾向就应在施工过程中及时采取措施，加以补救。关键部位要组织有关人员加强检查，预防事故的发生，凡属关键部位施工的主要操作人员，必须强调其应有相应的技术操作水平。俗话说：“尺有所短，寸有所长。 ”在一个施工队伍中，要化小核算单位，责权利到班组，与经济效益挂勾。 施工管理当然离不开“管”和“理”。要管好人手的分配，也要“理”顺施工的程序。要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。
还有，如遇设计修改或施工条件变化，应组织有关人员修改补充原有施工方案，并随时进行补充交底，同时办理工程增量或减量记录，并办理相应手续。 并且要在图纸上标识修改的内容，有便于施工的顺利进行。
不但要做好以上工作，还要严格质量自检、互检、交接检的制度，即进行工程隐检、预检，并督促有关人员做好分部分项工程质量评定。
三、安全第一，安全就是效益
向安全管理要效益，不论何时何地都要把安全放在首要位置。 安全管理工作，在建筑行业上，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个企业名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是施工管理工作中最大的错误。 而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自
觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。
四、科学管理队伍，增加队伍凝聚力
管理项目最主要的是要以人为本。 在管理某一项建筑工地时，要确保这工程能够安全、按质、按量地完成，不但要有一定的技术水平，而且还要有科学的管理队伍的能力。人是主要生产力量，首先注重良好集体的建设。各项工作能否顺利开展，很大程度上取决于这个集体的凝聚力，这一个集体有没有动力，有没有良好的集体观念。 一滴水只有放进大海里，才永远不会干涸。好比一个施工班，集体的凝聚力越强，班组管理工作的开展就越顺利，越有效果。因此，必须加强集体的管理有目的、有计划地开展工作，使集体的凝聚力越来越强。有了凝聚力自然就有战斗力，常言道团结就是力量，让人发挥最大的潜力。 项目管理者联盟文章
五、严于律已，树立榜样。
八、项目经理没有权力，怎么做好项目管理？
可以这么说，在目前的各行和业内，项目经理没有权力是正常的，也是不正常的。
多数人都会将权力片面的认为，是领导或组织给你的，各项事情的决策权与判断权，指挥别人的权力。在项目中，特别是弱矩阵的项目中，项目经理没有这些权力是很正常的。
其实不管是项目管理或平常日常的运营管理中，还有一种权力容易被忽略掉，那就是专家权。这种权力是无形的，无法认命的，但是他的作用却很大。如果一个项目经理在不具备这些领域专家权的情况下被认命，其实也是不合理的。说的直白一点。要不你技术出众，要不你业务扎实，又或者你对项目管理很专业。如果这三个主要方面你都不具一席之地，我说的难听点，这个项目经理会有点水。
闲话几句，现在来正面回答一下问题，一个项目经理，如何在没有相关权力的情况下去管好项目？其实正是理体现你的协调能力和扎实项目管理知识。说白了就是借势，借力。
在众多的公司当中，采用矩阵型来做项目管理的公司会占大多数。项目经理将面临着，项目你负责但人不归你管的状态（通常是职能经理管人）。你需要向他”借人“，借过来的人还不一定听你指挥。这个时候，你管人其实是管不了，也管不住的，那你的选择就是管事。管不了人就管事，对事不对人。这个是管理上不变的利器。
首先你需要有人管，那就是公司里天天吵来吵去的。”抢人，抢资源“如何抢？跑去领导办公室一顿哭领导会给你吗，通常不会。我常用的四步曲，”摆计划，摆现状，道影响，说诉求“。
一、项目的整体计划是什么；比如什么时间点要验收；
二、目前正处于哪一步，即是你已经做了哪些努力，达成了什么成绩。话风一转就是谈资源缺口，缺少什么类型的资源，具体数量多少，需要在什么时间安排到位，这里提醒一下不是太特殊的情况最好不要临时去说，就算领导有心给你，一时半会估计也凑不齐给到你。
三、如果不能按期按量提供资源将有什么影响。可以说的严重点，比如客户投诉、项目延期多少，损失多少，最好也是有量化的数据。
四、最后说你的资源完整需求计划。
五、面对领导新一轮的讨价还价。你提的资源要求，基本可以肯定的，领导不是百分百给到你。具体怎么样讨价还价，那就是八仙过海各显神通了。
这里所说的领导，不见得就是你的直属上司，可能是矩阵中的任何一个职能领导。
如果是跨部门的项目，这种方式不能跳过你的直属上司，至少他要知情。在一些等级毕业森严的公司，讲究对话者身份平等，你需要找到你的直属上司或更高层的对话。说白了就是协调的人部长对部长，科长对科长，不要跨越这个层级关系。
这类协调可以是正式的，也可以是非正工的，通常是先非正式，通过短交流，当面沟通先协调，协调不动的情况才以正式的会议，记要，邮件等进行沟通。等级方面，如非必要不上升。上升则是表示需要更高一层级的领导参与，最终可以直达与此项目相关的最高层领导或公司的最高领导。
这类调协不仅仅是适合内部项目，也适合外部项目。
争取到了资源，接下来就是如何管理。在多数情况下，总会有人是不服从你的管理的。这也会符合我们经常说的，二八定律，总会有人是不同的。
其实做法与刚才差不多，其它技能就不说了，比如让大家目标一致，个人成长，完成项目的贡献与奖励等等。这是项目经理的另一个权力了和软技能了。
这里我同样分为这么几部：做计划，说路径，定职责，定沟通，分享成绩。
一、与项目组成员一同制定你的项目计划。各事项，里程碑节点，需要完成的时间，这里需尽量不要一言堂，在允许范围内，尽量让更多的项目组成员参与。对于不合群又没有真实手段的反对者，可以先线下沟通，进一步采取沟通策略，如实在不行则可以采用摆上台，共怼之的方法。
二、与项目组成员一同制定关键路径，即是说直接影响项目成败或验收时间的各事项，广而告之这些事件不能出现偏差。
三、与项目组成员一同定职责，具体事项定位到人，需要多人参与的提出主负责人。
以上步骤如果需要协调的，可邀请更高层级的领导参与决策。
四、制定你的沟通计划，这个可以你单独制定。即是什么时间点进行项目沟通，以什么形式沟通，沟通后的记要通过什么发出。会发给谁。典型做法，做每定期召开周例会，会议记要发送与会者及期直属领导，让他们有一点畏惧之心。他在项目中的表现他的直属领导将知道。适当内容可以抄送和知会更高一层的领导。
五、分享项目成绩，坏的要让领导知道，好的更是自然。取得的成绩，让越多的人知道越好。当然这不是你一个人的功劳，指名指名道姓的表场同样需要。如有可能可以授以正式的奖励或奖章。让人知道有付出自然有收获。最后，项目成功了，记得感谢大家及其直属领导。
小结一下，以上讲述的是做事的思路与方法，具体如何操作需要具体的环境与项目中去。对于软技能部分，比如文中提及的，如何让团队保持同共目标又或者在项目中各取所需，需要项目经理在日常工作与生活中不断的探索。
简单分享了一下，不能尽兴，比如文中提及的跨部门协调，在一些企业内，可能存在项目的利益冲突者或部门，可能它本身就不想让这个项目成功。这样则需要更强硬的手段了。
九、怎么做好超市食品区主管？
岗位职责 1. 执行本部门经营计划，达成销售额、毛利额、毛利率等主要指标任务； 2、执行卖场营运标准，维护、创造良好的购物工作环境，提升顾客服务； 3. 负责部门商品的补货，上架，及滞销商品的清退跟进工作； 4、建立、维护公平、公正、公开的竞争机制，培训、培养下属，建设员工队伍，负责对下属员工的调配、培训、考核； 5. 市场调查及竞争的管理。负责对商圈范围内的主要竞争对手的市场调查，做好快速反应，快速调整； 6、检查下属的到岗及工作状态,激发下属员工潜力，提高劳效，控制成本，提高团队凝聚力； 7. 负责区域内商品促销，陈列，货架卫生，员工劳纪，服务等方面的检查与落实工作； 负责对现场及人员的管理工作； 8. 负责区域内安全营运管理工作。对部门员工进行全面的安全防损教育工作。对部门的安全营运负主要责任； 9、负责部门内商品的库存管理和资产管理； 10、完成上级领导交办的其他工作任务 11、负责部门内梯队人员的建设和培养 具体工作描述 1、 不断检查本部门经营计划达成销售额、毛利额、毛利率等主要指标，选用销售技巧保证经营稳健和目标的达成； 2、 做好商品价格市调和合理定价，提高本部门的顾客服务水准，保证价格低廉，服务快速、准确、热情； 3、 主持晨会，通报工作得失，传达公司政策，解决工作问题； 4、 负责对本部门所有员工的着装、考勤、排班、排岗、绩效考核和人员培训； 5、 布置本部商品陈列，保证补货、理货、排面陈列、价格标识、清洁卫生、安全生产符合公司的营运标准； 6、 负责促销计划的制订和实施，保证备货合理、存放安全，控制商品合理周转； 7、 及时解决现场经营问题，在规定的时间解决各种报表差异问题； 8、 加强防火、防盗、防工伤管理，控制商品损耗； 9、 负责与其他部门的沟通、协调
十、怎么做好环境主管的岗位？
1.在环境科长的领导下做好园区保洁工作，主要负责园区保洁及中心湖水质治理工作
2、全面掌握环境科与物业公司运行状况，负责制定中短期计划及专项工作计划。
3、随时对湖区水质进行检查与监测，及时对问题水质进行处理，并采取应急措施避免水质污染。
4、及时清洁湖区卫生，做好湖区杂质的保洁清捞。
繁忙时必须带领区域保洁员投入清扫中。
5、检查日常清洁及周期计划清洁，并安排落实跟进完成情况。
6、做好区域已损坏的各项设施设备汇总，及时报设备部维修。
7、做好物业公司人力调动安排，及时督促员工对清洁区域、设备等的清洁，培养良好工作习惯。
8、及时员工的例会，有责任提出合理建议及部门领导反馈有关信息。
9、负责与其他部门的工作协调，并对物业公司日常工作提出检查处理意见。
10、做好每日工作日志记录，未完成的事项要做好交接，并汇报给环境科长，交班事项清楚明确。
11、在每日工作中随时督促指导物业员工，进行必要的现场培训，发现问题要及时指正，对违反工作规定的要严肃处理。
12、合理安排好即时分派的工作。