一、会计主管绩效考核指标？
会计主管的绩效考核指标主要有
1.工作完成情况；
2.财务报表生成速度；
3.监督、检查与审计回复速度；
4.报表准确性；
5.报表系统和财务流程改进；
6.财务管理责任规定的执行；
7.审计程序的执行和完善。
二、主管季度绩效考核怎么写？
绩效考核是绩效管理中的一个环节，在绩效计划阶段做为主管就应该与下属明确他的季度工作目标，这个目标的设定要根据公司目标，部门目标以及他个人的岗位职责来设定，要有明确的衡量标准，在绩效实施过程中要及时与下属做绩效沟通，了解工作进度，提出支持和培训，那么在绩效考核阶段通过绩效面谈用绩效的实际完成情况与绩效计划中的目标进行对照，按照标准来打分，下属当然不会有异议，如果你的考核结果是拍脑袋，凭印象，而且没有和下属做过沟通，下属提出异议当然是正常的.那么在下属提出异议的时候，要与下属进行绩效面谈，给足他时间让他讲他的工作总结，注意只讲行为和结果，然后说明你对他的目标要求，并分析原因，帮助他设立新的绩效目标，在下一个绩效考核周期内再执行PDCA循环.
三、项目经理怎么进行绩效考核？
在日常工作中，经常听到身边的项目经理诉苦，诸如“项目组成员不听从项目经理的工作安排”、“项目组成员参与项目的热情不高、积极主动性不够”、“项目组成员唯职能经理马首是瞻，不拿项目经理当干部”，等等。虽说原因种种，但是大家普遍认可的原因是：项目经理没有对项目组成员的绩效考核权或者影响力太小，当然这是相对于职能经理的行政管理权力而言的。
在汽车项目管理网的几次线上和线下活动中，我也刻意地和大家讨论了这个话题，我发现这不是个别公司的问题，而是我们业界的普遍现象。因而激发了我去深入思考这个问题。在一次分享会上，我问大家：“项目经理需要对项目组成员有考核权吗?”当场有两位项目经理站在了截然相反的立场上，甲认为有考核权更有利于项目经理管理团队和推进项目，而乙认为考核权是一个负担，正为如何考核项目成员的绩效(和分配项目奖金挂钩)而伤透了脑筋。由此可见，绩效考核权有可爱的一面，也有可恶的一面，没有想象的那么好。
绩效考核三大纠结
我做过项目经理，也做过职能经理，经验告诉我：绩效考核通常是人事和职能经理共同完成的。要做好绩效考核，不是打打分、切切蛋糕那么简单。处理不好，激励不成，反而成为矛盾的源头，甚至导致冲突。因为在做绩效考核时，会面临以下挑战。
能力重要，还是态度重要?
在项目团队里或者在职能部门里，我们总能发现这样的员工，A能力很强，执行力也很好，交代的任务也总是能自觉地完成，而且结果近乎完美，但是总爱和你“杠着”，不太听话;B是老好人，和谁都处得来，很少发脾气，你交代任务时，总是不打折扣地满口答应，但是等到要结果时，要么没有完成，要么最终结果差强人意，不过“认罪”态度很好，让你想发火都发不出来。如果对A和B进行绩效考核，孰高孰低呢?我们真的能做得到不受自己感情分左右吗?我相信不是每个人都能快速给出一个答案。
看功劳，还是看苦劳?
再举个典型的两类不同员工的代表作为例子。
甲能说会道，无论和内部同事还是外部客户都相处得很好，人脉广、人缘好，遇到困难和问题总能想办法搞定。但是不喜欢做文档，不注重细节，喜欢差遣别人;乙是老实人(常常是工程师出身)，吃苦耐劳、任劳任怨，不善言辞、不善交际，有时候还会因为说话不当，而得罪内部同事或者外部客户，甚至因为不善于沟通，有时候会由于理解有误，导致方向性错误，影响项目的进度甚至造成经济上的损失。对于甲和乙我们又该如何考核他们的绩效呢?是不是也要纠结一番?
如何平衡“新人”和“老人”?
所谓“新人”，要么在本行业或者本公司的工作年限短，工作经验不足，要么位置低资历浅、技能相对薄弱;而“老人”相反，在当前位置已经“身经百战”、植根很深，甚至公司领导也要让之三分。
“老人”的优势显而易见，练就“火眼金睛”、“百步穿杨”的技能，属于大拿或者大咖级的人物。“新人”也有其优势，肯干好学、渴求进步，希望得到别人的肯定和表扬，所以很在意绩效，并尽力取得好的绩效。反观“老人”，小的激励措施看不上眼，或者已经习以为常;对于大的激励，那是“舍我其谁”，没有达到他/她的期望，那你得好好地给个合理的说法，否则“有你好看的!”。要把“新人”和“老人”考核好，没有点平衡艺术能搞定吗?
绩效考核如何应对
挑战归挑战，项目经理不能因此对绩效考核敬而远之，将对项目组成员的考核任务全部推给他们各自的职能经理。我们要知道对于项目经理来说，对团队成员进行绩效考核既是一种权利，也是一种义务。对小组成员的绩效给予及时反馈，并提出中肯的意见与建议，对项目组成员的成长是有利的。那么如何才能做好对项目组成员的绩效考核?结合上面提到的三个挑战，我给大家提点建议。
态度和能力都重要
这里的“态度”，指的是：①与其他人合作的态度，包括项目经理、其他团队成员、客户等;②做事认真的态度，凡事求真、求细，追求高质量;③积极主动地于他人进行交流和沟通，遇到问题及时反馈与报告。这里的“能力”，可以理解成完成项目任务所具有的专业知识和技能，以及完成项目目标的结果如何。
如果站在职能经理的角度去考核，我会说态度比能力更重要，因为能力上的不足，一方面可以通到培训去提高;另一方面，积极的态度也会弥补一些能力上的不足。如果态度上有问题，可能能力越强，错得越远，而且改变一个人的态度是一件很难的事，需要一个很长的过程。
为什么站在项目经理的角度去考核就两者同等重要了呢?因为项目管理属于目标管理，有特定的时间期限，结果比过程更重要一些，时间和经费也不允许我们去培养一个能力不足的项目组成员。
功劳可爱，苦劳可敬
有功劳的项目团队成员，也就是经常能及时、准确地完成项目经理指派的任务;能帮助项目经理“啃硬骨头”、顺利完成项目目标的项目组成员。他们当然应该是项目经理眼中最可爱的人，当然也应该是受到奖励和表彰的人。
有苦劳的项目组成员，也就是说他们态度很积极，也真心地付出了努力，只是由于种种原因，他们的付出没有直接地反映在项目的成果上，甚至给项目带来了负面的影响。对于这些项目组成员，要表达我们的敬意和鼓励，但是不应该给予太高的项目绩效，因为他们的付出和整个项目的绩效相关度不高。
绩效和资历不是线性的
一个项目组成员的资历对项目的成败和绩效是有直接影响的，项目经理都希望自己的项目团队是个“梦之队”，要知识有知识，要经验有经验，要人脉有人脉。但是一个大佬云集的“梦之队”未必就是一个高效的团队，项目管理也未必顺利。个中原因相信大家都想象得出：资历深的人难管，资历深的人不善于和其他人合作，资历深的人在客户面前难低头，等等。
所以，资历深的项目成员在项目团队中的绩效未必就高;相反，资历浅的团队成员，绩效也未必低。评估他们绩效的时候，最好忘记他们的资历，而关注他们的态度、行为和结果。
项目奖励的设置和分配要合理
绩效考核之后，就是直接或者间接的利益分配，俗话说：“利不在多，而在于公”，利益分配均衡了，别人也就不在乎你打的分高一点还是低一点了。相反，利益分配不公，则会让整个绩效考核前功尽弃。
以下建议供参考：①设立项目奖金的金额不宜太大(人均小于5000元)，金额太高，利益面前，人容易摆不正心态而产生利益之争;②项目之间竞争奖金的多少，项目组内部平均分配或者按组分配(组内平均)，这样可以避免项目团队内部竞争和攀比，而强化团队内部合作和项目团队之间的竞争;③除了物质奖励外，要考虑一些创新性的偏精神层面的奖励，比如特殊的自制礼物、从国外或外地带回来的特产、电影票、体育赛事门票或者一起去旅行等。不仅对表现优秀的成员予以奖励，同时也能促进大家的交流与友谊，培养团队荣誉感。
要和职能经理合作完成绩效考核
项目经理不要试图通过绩效考核来与职能经理争夺对项目组成员的影响力，而是本着合作的精神，共同完成对项目组成员的绩效考核和激励措施，使项目组成员的付出能得到认可，个人能力通过完成项目任务能够不断提高。
另外，对项目成员的绩效考核不要局限在特定的时间内(年中或年尾)，而是要贯穿于日常，项目经理要多和职能经理交流和反馈项目组成员的绩效，这样职能经理就可以及时地提供支持，比如对绩效不达标的成员给予及时的帮助与辅导，甚至更换人员。如果项目经理不负责对项目组成员进行直接绩效考核，那么可以把他们在项目团队中的表现，及时地反馈给他们的职能经理，以便在职能经理做绩效考核中予以体现。
总之，作为项目经理，我们要知道对项目组成员的考核权是具有两面性的。无论是直接还是间接地对项目组成员进行考核，都要本着认真、负责的态度，以对整个项目绩效贡献大小的原则，客观地评估每个项目组成员的绩效，并开诚布公地与他们的职能经理进行交流和沟通。绩效考评，既是一种权利，也是一种义务，最终的目的是提高项目的整体绩效，同时促进项目组成员的个人成长与发展。更多文章请关注PM圈子公众号··· 想与更多大咖交流项目经理问题请加QQ群··· 新群： 530033459 项目经理牛人聚集地！推荐项目管理精品文章、经典案例分析
四、电商客服主管绩效考核方案？
找出几个关键的绩效点，比如：销售额、客户的成单率、客户咨询的回复速度、投诉率、淘宝好评、晒单率等，然后再进行分数的分解。建议先进行下试运行，找出考核过程中的不足，再予以完善。
五、PMC主管绩效考核指标有哪些？
第一项 考核项目 生产计划准确性
1.关健考核指标（KPI）：排单准确率达到98%以上
评分标准：每月排单错误≤2次：10分 ，排单不准确超过2次后， 每超一次扣1分，扣完为止
权重：10%
2.关健考核指标（KPI）：订单交货准时率达到95%
评分标准： 订单交货未被投诉的：交货不及时每月超过5次后， 每次扣1分 （
权重:15%
第二项 考核项目 仓库物料管理
1.关健考核指标（KPI）：备料及时率100%
评分标准：备料及时率100%的，10分 ，备料不及时每发生一次，扣一分 因备料不及时，影响生产时间超 过4小时的，每次扣2分
权重：9%
2.关健考核指标（KPI）：现场物料管理月失误次数≦4次
评分标准：现场管理未被投诉的：10分 每失误一次扣0.5分，扣完为止，
权重：8%
3.关健考核指标（KPI）：物料不准确次数≦4次 评分标准：账物相符的：10分 每失误一次扣1分，扣完为止 权重：7%
第三项 考核项目 数据统计
1.关健考核指标（KPI）：数据统计准确率99%
评分标准：（统计数据与入仓单一致） 数据统计 不准确每月≤3次，10分, 数据统计错误超过3次，每次扣0.5分， 扣完为止
权重 ：6%
第四项 考核项目 客户投诉率
1.关健考核指标（KPI）：客户重大投诉次数每月≦2次
评分标准：（重大投诉：指客户投诉并产生赔偿的， 不管赔偿金额大小，算重大投诉） 每月 发生重大投诉≤2次的：10分, 发生重大投诉多于2次的，每超一次扣1分， 扣完为止
权重 ：16%。
第五项 考核项目 物料计划准确性
1.关健考核指标（KPI）：物料申购失误
次数≦4次 评分标准：申购没有发生失误的：10分 , 漏申购一次每次扣1分，扣完为止 申购错误 一次每次扣0.5分，扣完为止 未及时申购一 次每次扣0.5分，扣完为止 权重 ：12%
六、项目主管与项目经理的区别？
项目主管和项目经理的区别有以下几点：
1、职责不同：项目主管负责统筹安排、监督整个项目的工作，负责总体管理项目；而项目经理负责具体实施、执行和控制项目，负责项目计划、组织等工作。
2、项目主管可以看作是项目经理的导师和主管，项目经理可以说是核心的实施人员。
七、项目经理与项目主管区别？
有区别。项目经理是整个项目实施的总负责人。项目主管仅是项目主要管理人员。一个项目的实施，项目经理是对整个项目的人事、组织、宣传、技术、后勤、计划、部署、协调、质量、进度、资金、安全等等全面负责，一旦某个环节出了问题，项目经理是要承担责任的。
八、主管的绩效考核指标如何设计？
部门主管的绩效指标设计来源主要考虑三个方面：1、关键业绩指标，其来源是承接部门长KPI指标的分解。2、岗位职责指标，它是根椐主管本岗位的职责提炼而成的指标。3、工作态度指标，其考评的重点是工作的责任心、工作热情，奉献精神、执行力等等。
九、园林工程项目经理怎么绩效考核？
作为人力资源专家—华恒智信的分析员，在为企业提供绩效考核咨询服务的过程中，总结了以下内容： 从一般大众的项目经理绩效考核来看，主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。
项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、工程进度和成本控制等。具体如下：1. 安全生产。包括是否执行安全管理各项制度，是否发生安全事故以及安全事故的严重程度。安全防护措施是否得力、安全用品是否合格，发现安全隐患问题是否及时采取有效措施整改。2质量控制。包括是否执行质量管理制度，是否发生质量事故以及事故的严重程度，对施工单位的技术方案审查是否细致，质量保证措施是否得力等。3工程进度。是否与客户协商沟通，按客户需求完成园林工程项目等。4成本控制。是否严格控制成本，材料的使用是否合理并且不浪费等。当然，您也需要结合公司自身的实际情况，适当选取关键绩效指标来对项目经理进行绩效考核。十、项目部主管和项目经理哪个高？
项目部经理职位高，项目部经理是项目部的主要负责人，而项目部主管人员一般是项目部内设部门的负责人，在行政管理中，隶属项目部经理管理。