一、星级酒店大堂经理到底是个怎样的职业？
这个问题怎么说呢……
从星级酒店职业规划来说，大堂经理，大堂副理，宾客服务经理都算一类，这几个岗位在酒店前厅部职业发展的前期来说，是最容易快速晋升到的一个中层管理岗位。如果入职时是个前台，人别太拉垮，处理问题也比较机灵，那么大概率是很容易晋升到这个位置的。
但是别高兴的太早，接下来的路，除非特别顺风顺水，大概率会遇到一个很长时间的瓶颈期。原因是：晋升通道一般是一个单向的通道，举个例子，员工，领班，主管，副经理，经理，总监这样依次向上。但是前厅部比较尴尬的是，宾客服务经理这个岗位一般五星级酒店最少都是四个的编制，然后顺延晋升的机会就从1变成了0.25，而且很多时候酒店会不招前厅部副经理，或者外招，就导致了我说的这个情况，前半段很顺利，后半段就容易变得坎坷了。
至于工作内容啥的，夜班是很多人被劝退的首要原因，长时间的上夜班，自己斟酌。另外，这个岗位的工作职责决定了大多数客人的负面情绪会直接汇总到你这里，如果坚持下去，你会变得很强大，但是过程很煎熬，要学会自我调整。
二、写字楼大堂装修设计，“霸气”背后的设计逻辑是什么？
在古代，大堂是帝王主持政事、宣明政教的地方，具有休息、会客、接待等功能。是一座建筑物最大或最好的空间。
而在现代，写字楼大堂的代表意义同样重要。
■写字楼大堂是一栋写字楼的“面子”，也是企业给来访者的第一张“名片”；
■写字楼大堂具备着极其重要的展示作用，是仅次于建筑外观的“第二形象”；
■写字楼大堂的大小、高低、装修风格等很大程度上决定了写字楼的档次，直接影响入驻企业的形象；
■写字楼大堂是入驻企业人流汇集地，具有一定的礼宾、等候、会客、洽谈、休闲等功能。
写字楼大堂，既是“面子”的展示，也是“里子”的呈现。由此，在写字楼大堂的装修设计上，基本都要考虑气势宏伟大气，视觉震撼，艺术氛围，效果高档，兼顾商业的风格特征。
那么，在写字楼大堂“霸气”的背后，又存在着怎样的设计逻辑呢？
写字楼大堂的设计，往往需要通过十分精细严密的演算，同时对设计师的艺术造诣功底要求甚高，大胆原创而不失传统的设计作品
1.面积和高度追求高档标准
大堂是继写字楼第一张脸——建筑外形后的第二张脸，写字楼大堂的设计常识是大堂越大挑高越高装修越高档，品质就越高，但这需要考虑写字楼实际定位、卖点诉求及实用性。写字楼大堂的面积一般不应小于300平方米，内空高度最低不低于5米。
一般情况，大堂面积约占总建筑面积的1%～2%之间。丙乙级写字楼可取中下限。如20000平方米的写字楼可取200～300平方米的大堂；顶甲级写字楼可以取中上限，如50000平方米的大楼可取500～1000平方米的大堂。
一般大堂挑高为5～12米，一般情况大堂面积越大挑高越高。
2.做好人流组织设计
首层入口大堂是重要的交通枢纽，需解决好与各部门的关系：与企业办公室、会议室、商店、餐厅、多功能厅、车库、防灾中心、服务人员入口都有直接联系，需要进行人流动线组织设计。
写字楼大堂的人流组织设计要做到以下两点：
一，要有明确的导视系统，方便辨认；
二，充分考虑车流与人流分隔，避免人车混流造成安全隐患。具有商业物业的写字楼必须考虑地下人流与车流的分隔，以及如何更有利于往地面引导的问题，达到在提升商业人气的同时不干扰办公人员出入的效果
3.模糊内外界限
写字楼的首层，是与是外空间设计联系最密切一层，当采用框架结构时，柱间距开口较大，内外空间界限可以交错；外部空间向内渗透与内部空间向外延伸，以相互作用造成时间与空间的连续，创造室内外交融的意境。特别是首层大厅常常采用大玻璃窗或玻璃幕墙，使得室内外界限变得模糊
4.提供动态导向
动态导向即在运动过渡空间中，对前进方向做提示、强调。主要办公人流方向从入口到电梯厅需强调。其他到餐厅、多功能厅等也需要一定的导向性。动态导向常用一种暗示的方法，如线条醒目的地面、吊顶召唤人们向前，台阶、栏板暗示楼梯向上；当然，也可利用标志牌明示。
5.限定休息空间
对运动人流导向的同时，休息人群则需要空间限定。空间限定指隔而不断、又围又透，在大空间中限定更小的特定活动区域空间的建筑处理，如在地面上铺地毯等方法。
6.提供写字楼详细指南
写字楼大堂应提供详细的指南，对整个写字楼的分布情况进行介绍。特别是初次来访者，能迅速找到目的办公室的位置。
— 写字楼大堂装修设计鉴赏 —
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9.2米挑高 双精装大堂
出入尽显尊贵仪式感
5000元/㎡装修成本
“化茧成蝶”的设计概念
现代化风格
带来质感美学的高端商务空间
极致尊崇的仪式感
客户间迎来送往体面之极
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高端灰色、白色为对比主色调
大理石是大堂装饰使用量最大的材质之一
格局对称而大气，打造高端现代商务休闲办公空间
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暖色调ArtDeco风格整体设计
木条排列前台背景
巨幅艺术壁画
方正格局与造型吊灯相互配合
彰显企业国际大家风范
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现代科技与材质的完美结合
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现代型大堂装修设计
造型流畅
大量运用线条
通过光和影的应用效果
明亮度对比强烈
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新潮造型，不拘一格
大量使用几何图案作为设计元素
明亮度对比强烈
大量使用新式装修材料
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极具创意
自然与写字楼大堂装修设计的映射
彰显环保健康而大气高端的设计理念
三、绩效管理跟绩效考核的区别？
一般说来，管理中的控制职能，是指管理主体为了达到一定的组织目标，运用一定的控制机制和控制手段，对管理客体施加影响的过程。
而绩效考核就是管理者们常用的一种控制手段。在具体来聊绩效考核之前我先粗略讲一讲绩效、绩效考核、绩效管理的一些基础概念。
一、绩效与绩效管理
什么是绩效？
有人认为绩效就是结果，这个答案最常见，也很合很多管理者的胃口，很多机构都喜欢打着以结果为导向的旗号，提倡没有任何借口。
有人认为绩效是行为，是根据员工的结果判断行为的有效性，再以有效的行为产生期望的结果。
还有人认为绩效是素质和能力，有了需要的素质和能力，自然会孕育出期望的结果。
这些观点虽有缺点，但无可厚非，综合一下我们可以得到一个较为准确定义：
绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在机构中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用控制以及为机构作出的其他贡献等。
比如我们培训学校教师的绩效可以是这一学期的满班率、下一学期的续班率、有无家长投诉、优质精品课程、教学创新、出勤情况等。
绩效管理与绩效考核的区别
在很多校长的认知中，他们往往将绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效考核就是绩效管理，其实这种认识是不正确的。我把二者做一个对比，帮助大家理解。
具体来说，绩效管理和绩效考核有如下区别：
(1)绩效管理是一个完整的管理过程，包括了绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核以及绩效反馈等部分，绩效考核只是这个管理过程中的局部环节和手段。
(2)绩效管理贯穿于机构的日常管理活动中，循环往复不断进行，而绩效考核只出现在某一个特定时期，属于阶段性总结。比如一月考核一次咨询师的绩效，一学期考核一次教学老师的绩效，并加以总结。
(3)绩效管理侧重于绩效的提高，绩效考核只是强调评价绩效。
(4)绩效管理将员工的个人发展囊括进来，充分考虑员工个人的发展需要，注重员工个人能力素质的提高，绩效考核却不包括这一内容。
(5)在整个绩效管理过程中，管理者与员工是一种合作的关系，而当实施绩效考核时，管理者与员工处于对立的两面，容易导致彼此的对立。
二、绩效考核
清楚了以上基础概念之后，我再来重点为大家聊聊绩效考核。
我先讲一个案例：
小张和小李分别是两个兄弟校区的咨询主管，两校区的基本情况大致相同。一次他们决定来一次月度业绩PK。
小张认为业绩的高低取决于咨询师们每天的邀约上门量，上一个月就是因为上门量高，他们完成了挑战目标，于是他决定考核每一位咨询师每天的邀约上门量。并制定了一套绩效管理办法，这套办法能够准确统计每位咨询师的邀约上门量，除此之外小李还配套了奖惩办法，以此来保证每天的上门量。每周五小张公布一次统计结果，并实施奖惩。不过他并没有告诉咨询师们，他正在和另一校区PK，只让咨询师们以为在内部竞赛。
小李认为业绩的高低取决于咨询师们每周具体成交的业绩，于是他决定考核每位咨询师每周的业绩量。一周一统计比每日一统计会给咨询师们更多的时间去想方设法争创业绩，因为很多单的成交周期都在3天左右。同时小李直言不讳的告诉咨询师们，他们团队正在和小李的团队PK,希望大家同仇敌忾赢得最终胜利。并承诺对每周业绩第一名的咨询师奖励500元，对全月业绩第一名的咨询师再奖励800元。团队赢得最终Pk胜利，再奖励团队聚餐一次。
转眼一个月过去了，小张团队完成的业绩还不及小李团队业绩的三分之一。
之所以会出现这样相差悬殊的结果，原因便在于小张和小李采取了不同的绩效考核体系。由于小张只考核每日的上门量，所以咨询师们为了尽可能的提高访问量，每次咨询时间就尽可能的压缩，甚至请“水军”冒充家长上门。而且小张没有告诉团队他们真正的竞争对手是小李的团队，导致团队内耗加剧。
小李所实施的绩效考核体系，评估的行为直接与绩效相关，咨询师们都努力争创业绩。此外小李不仅对个人奖励，还实施了团队奖励，大家小有竞争的同时又相互协作，一致对外。
绩效指标
通过以上案列，我们由此可见，绩效考核体系的好坏将直接影响被考核者的行为与态度。而其中一个最核心的就是绩效指标。所谓绩效指标就是以量化的形式来表述某种特征活动的一种测量工具。比如满班率、续班率、业绩完成率、电话邀约量等。
能否正确制定绩效指标是成功实施绩效考核的关键，因为绩效指标决定了机构将会考核什么，决定了被考核者将会采取哪些态度和行为来获得组织的认可，如果绩效指标偏离组织的战略使命，绩效考核就只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。
如何制定绩效指标？
我们在制定绩效指标时，依然可以借助我们前面分享的SMART原则：
具体的( specific)
绩效指标不是笼统的描述，而是指向具体的工作行为和态度，它需要密切击中特定的工作目标。比如续班率就直接指向老师们的教学质量和服务质量，这就促使他们备课充分、灵活教学、真诚服务以达到机构续班学费的目的。
可度量的( measurable)
不论所制定的绩效指标是数量化的还是行为化的，都需要确保验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如教务老师的课消率，相关数据完全是可以获取的，也是可以通过公式计算的。
可实现的( attainable)
绩效指标不能过于超出被考核者的能力范围，否则所指定的绩效指标毫无意义。如果咨询部百般努力才完成上个月的保底目标40w，校长脑袋一拍给团队下一个月定下100w的目标，咨询部是怎么也完不成。
现实的( realistic)
绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。如果校长去考核员工每月在家的自我学习情况，这就是不现实的，是不可证明和观察的。
有时限的(time- bound)
绩效指标的达成只有在特定的时间期限里才有意义，因此，我们还要为完成绩效指标确定一定的期限，这样才会增强员工的执行力。不然，拖延症员工就会临时抱佛脚不能保质保量的达成指标。
绩效考核方法举例
常见的绩效考核方法有实际统计法、调查询问法、个体排序法、强制正态分布法、360度绩效考评等。方法很多，我就不一一列举了。我就很多机构使用的一种考核方法——强制正态分布法为大家做一个详细的分享。
所谓强制正态分布法也称强制分布法、硬性分配法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列人其中某一等级。为了能讲的更明白一点，我举一个例子：
某机构经过3年的发展在当地已具有相当规模，单教学部有20名全职老师，且多为老员工。但问题逐渐显现，教学部逐渐丧失激情，安于现状，不创新教学、备课不充分、吃老本、居功自傲、倚老卖老，校长很是头疼。虽然每学期也会考核每位老师的续班率、满班率、家长满意度等指标，但由于考核周期长，老师们认为只要临考前冲刺一下把成绩搞上去就行了，对日常的工作则是能拖就拖，能敷衍就敷衍。无疑这种临时抱佛脚的态度是极其不负责任的表现，是拿校区的生死在“豪赌”。为了杜绝这种现象，校长决定对教学部实行强制正态分布考核办法，每月对老师们的日常教学工作进行考核。
深思熟虑后校长决定将考核结果强制分成五个级别：
10%的人评定为优异
20%的人评定为优秀
40%的人评定为良好
20%的人评级为合格
10%的人评为不达标
然后再按照以下步骤具体实施
第一步，确定五个评定等级的奖惩实施标准，不同等级之间的差别具有充分的激励效果。
第二步，对所有被考核者进行百分制的评分。由教学主管、教务主管、班主任、及校长成立评分小组。
第三步，对于每一名考评者，对称地去掉最高分和最低分，算出每位老师的平均分。
第四步，将部门中所有老师的平均分加总，再除以部门的老师总数，计算出部门所有老师的绩效考评平均分。
第五步，用每位老师的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。规定标准分为1(或接近于1)的老师得到“良好”的评级，而那些标准分明显大于1的员工应得到“优秀”甚至“优异”的评级，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到“合格”甚至“不及格”的考评。
第六步，根据预先制定的奖励标准对处于不同等级的老师实施奖励。
结合校区的实际情况，对教学部老师每月考核评分表如下：
实施强制正态分布考核之后，之前的现象明显好转。这是因为正态分布法有以下几个显著的优点。
1.等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
2.刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
3.强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
当然任何考核办法都不可能十全十美，绝对公平，正态分布法也如此。比如只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
“没有绝对的公平，只有相对的适合”望校长们灵活运用。
好了，以上就是这一篇的内容，主要围绕绩效与绩效管理、绩效指标、绩效考核为大家做了比较粗略的分享，希望对大家有所帮助！
四、小白提问：怎么理解绩效管理？绩效管理和绩效考核的关系？
首先，学界大部分学者目前的共识：绩效考核的目的是考量机构战略（目标）的执行情况。
那么具体怎么来操作呢？
一般来说，步骤如下：
1.将战略（目标）进行分解
例如将“我要打十个”的目标分解为打一号二号三号……八号九号十号，先打一号一拳，再踢九号一脚……最后把十个干趴下
再例如“先赚它个一百亿”的目标分解成，启动资金哪里来，做什么业务，怎么做，怎么应对市场风险竞争对手等等
比较常见的手段（工具）是鱼骨图，把一个目标（战略）分解为若干个二级任务（成绩），原则是：这些二级任务全部完成就可以达到目标，不要有缺漏，不要有重复，即：构成目标集合的全部不相交子集。
2.然后再把二级任务（成绩）提取“关键指标”（KPI）。什么叫关键指标呢？就是一个任务（成绩），只要这些关键指标都达成了，就视同这个任务完成了。
举个栗子：“我要出门”是一个目标，为了出门我得穿衣服，所以可以分解成“穿内衣内裤”、“秋衣秋裤”、“毛衣毛裤”、“棉衣棉裤”等等任务。怎么判断内衣内裤是否穿好了呢？关键指标可以提取为“是否最贴身穿着”，“是否清洁”，“是否平整”等等。
不知道这样解释，题主是否能了解理论上绩效管理的目的和手段？
说完理论，再来谈谈实际操作。
理论应用于实际，说高端点是“需要二次开发”的，也就是需要筛选、评估、选定绩效方法，然后请顾问、培训，然后制定绩效体系，再评估、修改，再咨询、培训，最后再经过几轮循环，最后制定出本机构的绩效管理体系的。
这个过程可是比较漫长的，经验估计得至少大约三个月左右，开销在五六十万，然后定出来的东西老板不满意员工更不满意。（别问怎么知道，都是血与泪）
那怎么办呢？事情总是要做的。
怎么办，只有自己来。
马云曾经表示，阿里的战略从来不请人做，都是自己做。为什么？因为别人哪有你自己了解自己。
绩效考核的根本出发点都只能自己做，那么绩效考核体系怎么外包给别人做？
花钱买技术服务被证明是可行的，买管理服务只能说明你是个二逼！
那么其次，我们来讨论一下，自己怎么来做绩效考核体系？
第一、你得看懂上面的内容（手动偷笑）
第二、你得进行相关的学习（百度学术或国家电子图书馆）（大约一周到一个月），充分了解鱼骨图，KPI，MBO等等相关工具的适用范围和用法
第三、你得有一个机构的使命（目标，战略），就是在这个绩效考核期内的目标
第四、你得有一张组织机构图
第五、你得和老板反复的，深入的沟通，把这个机构目标（战略）分解成任务（成绩），然后把这些任务分配到相应的部门，可以一个部门被分配n多任务，但不允许有任务没被部门领取，在那悬着。
第六、你得和这些部门经理（部长）深入沟通，将任务分配给岗位。
注意不是分配到人！不是分配到人！不是分配到人！重要的事情说三遍！
也许有人问，不分配到人怎么办？分配到饮水机还是办公桌？
这里我要强调的是，绩效考核被念歪的根源就在这里！
绩效考核的目的是跟踪机构战略的执行情况，最终分解到每个岗位的KPI，而不是每个人的！
切记，绩效考核的是岗位，不是人！
那么有人又要问了，岗位都是由人干的，这不是一回事吗？
不是一回事！不是一回事！不是一回事！
大概念和小个体的区别，是本质上的区别，不同的意义。
例如你是人，但不能说人就是你。
理念或者根源认识的不同，往往会导致后续路径和重点的大相径庭。
有些做绩效的人，说白了不懂，没学好，乱弄，这些人应该回回炉，或者自学提高一下。
有些人是无奈，老板要搞针对人的，不这么弄就印象差或者丢饭碗，这属于被生活强奸的。
最可气的是，他懂，很懂，老板也很听他的，但他就是要搞针对人这一套，以满足他高高在上的一种另类的满足感（心理学这一方面还真的专门研究过，还是一种比较普遍的情况）
扯远了，话题回来
为什么要针对岗位而不是针对人呢？因为这样更容易搞清楚KPI低，是岗位本身的问题，还是用人选人的问题，还是在岗人自身态度和努力程度问题。
这才是问题的关键！
否则一直针对人，很难搞清楚绩效低下的真正原因。在很多国家，很多岗位不是人是机器，是软件，你把绩效低下的原因归结到有限的几个人头上，一太假，二也太明显冤枉人，三西方很多老板这么干了换了很多人还是绩效低下，这才发现是机器或者软件本身的问题。
扣绩效，开除，只是一种提高绩效的手段，而且是效果最差的手段。
这种低级手段尝尝奏效的原因是，这个岗位就是人力密集型岗位，要么就是岗位业务操作缺乏手册和规定或很难约束（良心活），逼一逼有些效果。
当扣钱开除并不能解决问题，开了一批又一批还是解决不了绩效低下的问题的时候，就能体现出针对岗位的绩效和针对人的绩效的区别来了，也体现出企业经营者视角和企业hr从业者视角的区别了——
格局！
企业经营者是企业的责任人，需要解决问题，假如这个问题是人，那就解决人，假如这个问题是事，那就解决事。
企业hr从业者，只是领工资的，她在考核别人绩效的同时，自己也需要获得好的绩效，所以她要解决的是自己高绩效的问题，并不对企业经营负责任，本身也不从事直接利润产生工作。
管理的大忌就是权责不对等，hr人员或者叫绩效制定人员，在实际运作中往往就是处于这种权责不对等状态中，权力远大于责任！
接着回归问题本身
第七、这个岗位的关键指标尽可能的量化
第八、回归分析，本次绩效考核周期，是否达到了机构战略，每个部门，每个岗位是否起到应有作用，原因是什么
第九、解决问题。
题主对比一下，是否很多机构只做到了六，后面七八九缺失？
五、绩效管理的概念和绩效管理的定义是什么？
绩效管理的第一重含义是关注绩效提升，是培养员工从胜任到优秀，再到卓越的阶梯发展方向；
第二重含义是一种激励机制，从考核绩效到经营绩效的维度上来，结合人性特点设置赛道满足能力差异化的人的不同需求，同时对差异化认可；
第三重含义是绩效管理是一种压力传递机制，上级目标层层分解到每一个人身上，每个人都对具体的事情承担责任，才能保障共同完成目标；
第四重含义是绩效管理是一种沟通机制。通过沟通，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了就是，上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
六、绩效管理与绩效考核的区别有哪些？
在传统人力资源管理理论中，这两个词所界定的内容范畴的确有区别。但在企业的经营管理实践中，我认为：其实不必拘泥于两个词表面意思的区别，关键要看企业在绩效方面是基于怎样的思想与方法体系，甚至两个词混用都不会有什么问题。
所谓企业所基于的绩效思想，是指要思考并清晰定义三个核心问题：谁考核谁？为何考核？考核什么？之后才是绩效方法论的问题。建议阅读《合伙人制度顶层设计：3S绩效考核》一书，一定能给到你相应启示。
七、绩效管理与绩效考核的区别是什么？
1、内容不同
绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效应用等内容，绩效考核只是绩效管理的一个模块
2、目的不同
绩效管理的目的是提升组织绩效，绩效考核目的是评估考核对象工作完成情况，并匹配奖惩，是重要管理手段
3、主体不同
绩效管理的主体是人力资源部，绩效考核的主体是各部门领导
4、周期不同
绩效管理是持续进行，绩效考核是按周期进行，比如月度、季度、年度
5、属性不同
绩效管理属于战略层面，绩效考核属于战术层面
八、绩效管理与绩效考核的区别，您真的懂吗？
抛开理论、工具与“洋专著”，单从应用与实操的角度来剖析绩效管理与绩效考核的区别。
绩效管理，顾名思义，是“绩效”与“管理”。绩效即是“业绩”与“效率”，“管理”则是对业绩与效率的综合分析、评估与业绩达成的保障。绩效管理是包括企业行政、人力、财务、业务的“全岗位”、“全人员”的“全过程”管理。
绩效管理的标准、规范与准则，并非仅仅是针对员工的“考核依据”，而是包含企业所有部门、岗位与人员。没有例外，这是绩效管理能否得到有效落实的关键。
不难看出，绩效管理，是企业管理的机制或管理模式，是企业运营管理的“体系”，是除《企业管理章程》之外的企业运营管理“根本大法”，是企业运营管理的标准、规范与准则。
绩效管理，是一个“组织管理”与“流程管理”评估体系，是对组织进行基于“目的”导向的系统化“流程管理”，而不单是对员工的所谓“约束”与“激励”。
这是我们在应用“绩效管理”或“绩效考评”实操中的重大“误区”。如果“绩效”管理的目的单纯是为了激励、刺激员工，那就不是“绩效”，而是“计件”了。
绩效管理是“设计”出来的，而非”制定“出来。设计是以实际需求为目的，以要素条件为依据，是”限制性“”有条件“的，是不以某个人的意志为目的的；而制定，可以是制定者个人意思或意志的”文字“体现，是主观性很强的“条文”标准，难具备“实用性”、“实效性”与“可操作性”。
绩效管理的目的，是为了规避“短板原理”，遵循“等长原则”，消除“魔鬼堵车”现象而根据组织架构、资源条件、任务实况而设计的组织“流程管理”。在这个流程管理过程中，可发现过程节点、流程组织、资源配置、时空组合、行为标准等方面的瑕疵与不足，进而改进、提高，实现整体组织管理的“优化”与“高效”，必要时可进行组织“流程再造”（包括生产流程再造、业务流程再造与管理流程再造），以提高组织管理的效率，体现组织“价值”与管理“价值”，并将这些“价值”，转换为企业“效益”。这是绩效管理的终极目标。
绩效管理体系、标准、制度的设计，不能由“人资”部门独完成。如果由人资部门独立完成，那就不是“设计”，而是“制定”了。理由1，人资部门不可能对所有的业务流程与细节标准都达到“精通”，理由2人资部门作为企业“行政管理”而非“业务管理”部门，势必会产生“官本位”意识，可能产生的结果是行政管业务，外行管内行，结果不言而喻。
绩效管理可由人资部门发起，由业务部门各个层面的业务主管领导、资深员工，共同设计、确定，主要内容包括各自的职责内容、职责边界、个人与个人、部门与部门间的衔接标准。这是绩效管理的宏观架构，标准明确后，形成绩效管理的“架构标准”。各个部门、岗位、人员工作内容的质量标准、数量标准、时限标准，各个部门、岗位、与资深员工共同确定，作为绩效管理的内容、标准与规范。由企业核心管理部门行文发布。
绩效考评是对绩效管理“体系”的综合“评估”,是由整个管理流程终端向始端“倒推”的分析过程。通过这个“考评”分析过程，可发现管理体系存在的“瑕疵”、缺陷与不足，进行系统性“纠偏”与“修正”。同样包括部门、岗位与人员。
绩效考核，是绩效管理结果的“责任落实”。这个“责任落实”，完全是部门或个人的“主观不作为”或“主观”失误所产生的部门责任与个人责任。
在绩效考核执行过程中，一定要做到公平、公正、公开，所有考核，必须有据可依、有据可查、有标可对。
特别需要注意的是，在绩效考核执行过程中，很容易出现“针对个人”、“向下考核”的“滥权”、“谋私”、“官僚”等“管理隐患”，甚至是“管理”灾难。这已不是“蝴蝶效应”的问题，而是“点燃的导火索”，后果可想而知。
对于员工来讲，绩效管理或绩效考评的结果，不仅仅是为了提高员工在“有效”工作时间内，实现“时间价值”最大化，更是检验组织管理流程的“结果依据”。
绩效管理的设计依据，是基于管理标准化、作业标准化、流程标准化而形成的“考评”规范化。
在绩效管理体系设计中，应建立“瞬间反馈”、“快速响应”的“联锁联控”机制，并在流程细节上实现“自控、互控与联控”。绩效管理，是没有“配合”的，所有管理与业务体系内的部门、人员包括管理协调、资源配置、服务配置、业务保障等要素资源，均以“看板”流程交接签认制度实现，完全是职责的“移交”，内容包括数量标准、质量标准、时间标准、交接标准等。所以在设计绩效管理体系之前，一定要先行设计并明确个人、部门的岗位职责与清晰的“职责边界”，便于进行明晰的“交接签认”的落实执行。
绩效管理的标的，是“全员”管理，只有将参与项目、任务、业务的所有部门、人员全部纳入到绩效管理体系中来，才能对组织流程、效率进行有效的监控与反映。仅仅针对管理“终端”的员工进行绩效管理，最终结果就是不仅不能发现问题，提高效率，结果还会是“一地鸡毛”。员工是不会认可的。
绩效管理与绩效考核，并非各种“管理工具”与“表格”“机械式”的“硬结合”。格式化、机械式的绩效管理，所体现出来的是管理的所谓“程式化”与“制度化”，是“刚性”的，同时也是“脆弱的”。此种管理模式，除了体现管理者所谓的“管理知识”高、大、上以外，对企业的效率、效益，毫无作用与意义。此种绩效管理，重点放在了“管理”，而非“绩效”。同样，此种模式下的绩效考核，重点也是放在了对员工的考核，而忽视了对员工应该重视的“其他”。
更有甚者，有些企业更奇葩的行为是“指标性”考核，必须有百分比的“不合格”率。更奇葩与让员工与业务部门“愤怒”的是考核者（部门或个人）将完成“考核指标”，当做自己的“绩效指标”。
此种行为，对业务口的部门或基层员工来讲，无异于“吸血”，对企业来讲，更是拿着企业的工资，给企业“挖坑”、“埋雷”。这涉及到更深层次的管理问题，再次不做探讨。
绩效管理、绩效考评与绩效考核，可以比作钟表的机芯、表盘与指针。机芯是管理系统，表盘是绩效标准，指针最终结果，是员工。
指针与变盘的误差，可以进行手动“校准”（考核），但是当指针与表盘长期存在误差需要手动校准时，我们都知道是机芯出了问题，此时应该调整或校准的是机芯，如果不对机芯进行“校准”，对指针进行多次校准或更换指针，是不可能从根本上解决时钟误差的。
这就是绩效管理、绩效考评与绩效考核的关系。
上述文字，表面上看，“土的掉渣”，毫无管理的高、大、上可言。但是就是这些“土的掉渣”的文字，正是实操与应用的“血泪经验”总结，是几十年、几百个企业的“心路历程”。这不是玩笑。
上述文字，也是个人从业近30年“血泪教训”的“心得秘籍”。奉献共享，也许会有“抛砖引玉”的作用。经历不同、经验不同、角度不同，对上述文字的认识与理解也各有不同，也是“见仁见智”吧。
九、绩效考核与绩效管理的区别在哪里？
绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。
效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，从而保证企业发展目标的实现。
绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效地进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。
十、绩效管理中，KPI就是所谓的绩效考核吗？
绩效管理中，KPI就是所谓的绩效考核吗？
不是的。
一、首先，两者的概念不同：
1、绩效考核：绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2、KPI：（Key Performance Indicator），中文叫关键绩效指标。意思是一个部门或岗位可能有几十项工作，但最关键的工作体现在少数几项上，这几项工作决定了目标的成败。
比如：销售岗位的关键绩效指标（KPI），可以提取“销售任务达成率、回款达成率，新客户开发数量”这几项作为重点考核，如果希望新品快速投向市场，可以加上“新品推广达成情况”。
二、再者，KPI考核 只是众多绩效考核方法的其中一种。
目前，常用的绩效考核方法有：全方面考核方法（360度）、关键绩效指标考核方法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、关键成功因素（KSF）、目标与关键成果法（OKR）等。
KPI 之所以受欢迎，是因为其指标主要来源于企业战略，自上而下的分解，同时在西方企业管理中应用多年。KPI 在生产型企业的应用效果是有目共睹、值得肯定的。
三、绩效管理是个系统工程，可以说贯穿整个企业管理系统，难度系数较大。
在做KPI 之前，必须对以下几项进行规划或完善，否则，你的指标无从下手，如同纸上谈兵：
第一步——公司未来两年战略目标如何？你必须心中有数。
第二步——公司组织架构是否完善，这个组织架构要能支持战略目标的实现。
第三步——岗位职责分工是否明确，这个岗位职责是对部门职责的分解，责到岗位。
第四步——从岗位职责中提炼相对重要且能用数据量化的职责，作为关键考核指标。
指标设定完成，在整个绩效考核管理中，才走了三分之一的路程。这里就不细说了。
其它可参阅：