一、如何正确设计财务经理岗位的薪酬绩效？
一、岗位职责
明确财务经理的岗位职责，责权利分清楚；
二、晋升机制
明确财务经理晋升的条件，以及未完成的情况下降级还是保级；
三、薪酬机制
优化薪酬结构，比如给一些公司设计的薪酬结构是这样的
财务经理薪酬=固定底薪+工龄工资+绩效工资+奖金+年终奖+其他福利待遇
其中财务部门（奖金+年终奖）总和占比公司净利润1-2%，70%日常发放，30%年终发放。
四、绩效考核
常用的是KPI考核，根据岗位职责来制定，加上公司的战略指标来细分。
如何设计一套有激励性的系统化的薪酬机制？（完整版）二、客房部主管有哪些岗位职责？
客房部主管岗位职责：
1、接受客房部经理的督导，直接向客房部经理负责，配合并监督客房销售控制工作，保障客房最高的出租率和经济收入；
2、监督、指导、协调客房部的日常工作，为住客提供规范化、程序化、制度化的优质服务；
3、负责制定客房部的年度财务预算，包括清洁用具、日常消耗品、用品等；
4、定期核算各种物品的消耗量，严格控制日常用品的损耗，减少浪费；
5、巡视各楼层及公共区域，检查员工的工作态度、工作表现，并进行公正的评估，奖优罚劣，确保优质的服务和设备的完好；
6、组织、主持每周领班例会，听取汇报，布置工作，解决工作中遇到的难题；
7、查各领班的工作效率，纠正偏差，加强部门之间的工作关系，建立工作的完整档案体系；
8、经常与前厅主管保持联系，了解宾客对客房部的各项意见；
9、积极了解酒店客房用品的新产品及管理经验，择优选购酒店日常消耗用品；
10、督导各级领班人员，对所属主管人员的工作态度、工作表现进行公正的评估，奖优罚劣；
11、与工程部门联络对客房的各项维修及保养提出意见，制定客房定期维修方案和能源节约方案；
12、检查消防器具，做好防火、防盗等安全工作；
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三、如何考核产品经理的绩效？
我们团队在推行的产品经理绩效考核。
概要：
我的做法有三个思路。围绕产品岗3个核心能力的唯独考核
1，向上管理能力。2，平行管理能力。3，向下管理能力
中心思想是OKR，做到目标结果可量化。
关键指标只采用利润。即产出-投入。财务指标是成本-支出。直接换算成[钱]的金额。
思路：
1、向上管理
面向对象：产品需求方（BOSS，客户，用户，内部业务部门）。统称上游。
关联影响：直接影响产品经理与其团队的年终奖，升职加薪考评。对个体收入影响最大。
OKR分类：A、业务指标类。B、效率指标类。
A、业务指标类。
适用：有直接业务成果的需求。如协助运营做拉新、留存、转化。
拉新直接采用拉新客户数。-仅作参数不作考核
留存采用用户日活，七日留存率。-仅作参数不作考核
转化是OKR考核核心指标。拉新的客户，转化了多少数量交易或付费。创造多少利润。
对漏斗转化模型中关键流程的优化，也适用，如原有漏斗从注册到付费的转化率是3%，通过流程优化改造后，以月度环比提升了0.1%~1%。然后*客户量*单客交易平均利润。就能算出这次优化的收入成果。
B、效率指标类。
适用：通过业务方反馈分析做梳理。
如客服团队反馈的问题，同一问题如不解决，每月会带来多少咨询量，换算成客服的人天成本。
客服以细碎体验问题居多，通常打包计算，Q1季度消除30条性价比高的需求，能节省20人天客服咨询成本，按客服月人力成本8千来算，季度节省成本就在2.1万。每个季度持续消除，年节省成本就是21.3万。
为财务解决的问题同理推算。一个清结算系统能节省4个基础财务人力的话，年节省成本就在40万左右。
2、平行管理
面向对象：产品经理自身。
关联影响：远没有向上管理部分利润创造对收入的影响大。但在相同业务团队中。会基于平行管理评分形成明显的末位淘汰。通俗说，做不好就准备打包滚蛋。
适用：产品岗日常工作能力考核。
平行管理指产品经理自身能力管理指标量化。
我们做了一份《精英产品标准》
从能力成长，专业能力，项目管理，职业操守四个纬度打分。涉密内部材料就不全贴了。仅供参考。按照不同阶段对不同指标的侧重，分值权重会有调整。
3、向下管理
面向对象：平行或下游合作团队（UI，交互，研发，测试，PMO，运维）。
关联影响：职级晋升与岗位调动，部分优秀员工类型奖金
适用：产品经理的团队协作能力考核。
通常会采用跨团队评分制和抽样访谈评分制。
直接影响评分的行为包括情商，需求变更次数，个人影响力，个性等等。
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四、产品经理的绩效要和哪些参数挂钩？
由于产品经理不直接对营收负责，也不直接参与技术工作，所以大部分时间里，产品经理都是不用考虑KPI的问题的，但这不意味着产品经理就不用考核绩效。
可能有的公司没有明确的考核指标，但是往往规模更大的公司，对于产品经理的考核指标会更详细。同时，对于不同职位的产品经理来说考核的指标也会有所不同，职位越高的产品经理考核指标越详细，要求越多，维度越复杂。
常见的考核指标有以下几种：
- 产品数据：UV / PV / DAU / MAU / 留存率/ 下载量 / 安装量等
- 财务数据：GMV / 收入 / 利润率等
- 用户数据：NPS / 用户满意度 / 品牌认知 / 品牌印象等
- 迭代数据：发布时间 / 发版频率 / 故障率等
这以上几种数据，对于产品经理最重要的当属产品数据。
因为产品经理需要掌握并能够分析这些数据，通过对这些用户行为路径的分析，推测用户的习惯和偏好，从而对已有产品线进行相应的调整和优化，提高用户访问量，实现流量变现的目的。
在这里给大家简单介绍一下上面提到的数据术语：
- UV，页面访问人数，同一个账号访问同一个页面两次，UV 算一次。
- PV，页面访问量，同一个账号访问同一个页面两次，PV 算两次。
- DAU，也叫做日活，是指一天内打开 app 的用户数，所以 DAU 算的是 UV。
- MAU，也叫做月活，是指一个月内打开 app 的用户数，所以 MAU 也是指 UV。
- 留存率，用于反映网站、互联网应用或网络游戏的运营情况的统计指标，其具体含义为在统计周期（周/月）内，每日活跃用户数在第N日仍启动该App的用户数占比的平均值。
除了产品数据，用户数据和财务数据也可以是绩效考核的考虑选项，而迭代数据一般是搭配OKRs使用的。
关于产品经理需要知道的专业术语，我这篇回答也给大家详细的写了出来，大家可以看看：
互联网产品经理有哪些英文的术语？希望大家了解了产品经理的考核指标之后能对照着看看自己的工作情况，看看哪里做得不错继续保持，而有待优化的地方尽快完善。
如果你想要更加深入地学习产品经理相关知识，这里可以向你推荐有一个知群产品训练营（免费的），里边有很多内容是原本为清华、北邮、阿里、华为、创新工场等多家知名高校和企业讲的课程。
五、产品经理个人绩效目标怎么写?
在很多企业，产品经理的职业发展通道往往被定义为：
产品经理->产品总监->产品线总经理->事业部总裁->COO->CEO.
由此可以看出，优秀的产品经理，不仅仅只是产品需求、产品定义及跟踪产品开发和上市等业务过程的，更应该是产品运营的首要负责人，包括对产品市场表现、财务绩效表现负责，并推动持续优化。所以，看产品经理的综合能力，不仅仅只是从跨部门协同的角度，更应该是从经营的角度。
所以，对产品经理的考核，我们建议最应关注的有三个指标：
1.产品成功率：即产品上市之后的一段时间（通常称之为“新产品”）的销售额、利润、使用次数等等最终商业目的的绩效指标与产品立项时所设定的目标对比结果；
2.产品需求变更次数（或比例）：反应产品经理在把控需求方面的到位程度。
3.产品在线时长：自产品上市到产品停产退市的时长——一般来讲，这个时间越长越好，这就倒逼产品经理在需求创新、产品优化升级等方面，须持续优化。
有人会说，项目按期上市/产品开发周期等指标，也应该是产品经理的关键指标。我们认为，这些指标应该是项目经理为核心的开发团队承担，而不是产品经理。当然，不同公司的产品经理的职责存在很大差异，这样一来，对产品经理的绩效考核指标差异也就非常大。
PS：企捷科技是一家专注于流程管理领域的咨询服务及软件产品（云智枢流程管理系统）的专业服务商，帮助企业梳理、优化流程，支持提升流程运作效率。——云智枢流程管理系统，是一款专业流程管理的软件系统，支持流程架构、流程建模、端到端流程构建，基于流程的文档知识管理、绩效管理、体系管理等功能，实现基于流程的集约化管理。
六、项目经理怎么进行绩效考核？
在日常工作中，经常听到身边的项目经理诉苦，诸如“项目组成员不听从项目经理的工作安排”、“项目组成员参与项目的热情不高、积极主动性不够”、“项目组成员唯职能经理马首是瞻，不拿项目经理当干部”，等等。虽说原因种种，但是大家普遍认可的原因是：项目经理没有对项目组成员的绩效考核权或者影响力太小，当然这是相对于职能经理的行政管理权力而言的。
在汽车项目管理网的几次线上和线下活动中，我也刻意地和大家讨论了这个话题，我发现这不是个别公司的问题，而是我们业界的普遍现象。因而激发了我去深入思考这个问题。在一次分享会上，我问大家：“项目经理需要对项目组成员有考核权吗?”当场有两位项目经理站在了截然相反的立场上，甲认为有考核权更有利于项目经理管理团队和推进项目，而乙认为考核权是一个负担，正为如何考核项目成员的绩效(和分配项目奖金挂钩)而伤透了脑筋。由此可见，绩效考核权有可爱的一面，也有可恶的一面，没有想象的那么好。
绩效考核三大纠结
我做过项目经理，也做过职能经理，经验告诉我：绩效考核通常是人事和职能经理共同完成的。要做好绩效考核，不是打打分、切切蛋糕那么简单。处理不好，激励不成，反而成为矛盾的源头，甚至导致冲突。因为在做绩效考核时，会面临以下挑战。
能力重要，还是态度重要?
在项目团队里或者在职能部门里，我们总能发现这样的员工，A能力很强，执行力也很好，交代的任务也总是能自觉地完成，而且结果近乎完美，但是总爱和你“杠着”，不太听话;B是老好人，和谁都处得来，很少发脾气，你交代任务时，总是不打折扣地满口答应，但是等到要结果时，要么没有完成，要么最终结果差强人意，不过“认罪”态度很好，让你想发火都发不出来。如果对A和B进行绩效考核，孰高孰低呢?我们真的能做得到不受自己感情分左右吗?我相信不是每个人都能快速给出一个答案。
看功劳，还是看苦劳?
再举个典型的两类不同员工的代表作为例子。
甲能说会道，无论和内部同事还是外部客户都相处得很好，人脉广、人缘好，遇到困难和问题总能想办法搞定。但是不喜欢做文档，不注重细节，喜欢差遣别人;乙是老实人(常常是工程师出身)，吃苦耐劳、任劳任怨，不善言辞、不善交际，有时候还会因为说话不当，而得罪内部同事或者外部客户，甚至因为不善于沟通，有时候会由于理解有误，导致方向性错误，影响项目的进度甚至造成经济上的损失。对于甲和乙我们又该如何考核他们的绩效呢?是不是也要纠结一番?
如何平衡“新人”和“老人”?
所谓“新人”，要么在本行业或者本公司的工作年限短，工作经验不足，要么位置低资历浅、技能相对薄弱;而“老人”相反，在当前位置已经“身经百战”、植根很深，甚至公司领导也要让之三分。
“老人”的优势显而易见，练就“火眼金睛”、“百步穿杨”的技能，属于大拿或者大咖级的人物。“新人”也有其优势，肯干好学、渴求进步，希望得到别人的肯定和表扬，所以很在意绩效，并尽力取得好的绩效。反观“老人”，小的激励措施看不上眼，或者已经习以为常;对于大的激励，那是“舍我其谁”，没有达到他/她的期望，那你得好好地给个合理的说法，否则“有你好看的!”。要把“新人”和“老人”考核好，没有点平衡艺术能搞定吗?
绩效考核如何应对
挑战归挑战，项目经理不能因此对绩效考核敬而远之，将对项目组成员的考核任务全部推给他们各自的职能经理。我们要知道对于项目经理来说，对团队成员进行绩效考核既是一种权利，也是一种义务。对小组成员的绩效给予及时反馈，并提出中肯的意见与建议，对项目组成员的成长是有利的。那么如何才能做好对项目组成员的绩效考核?结合上面提到的三个挑战，我给大家提点建议。
态度和能力都重要
这里的“态度”，指的是：①与其他人合作的态度，包括项目经理、其他团队成员、客户等;②做事认真的态度，凡事求真、求细，追求高质量;③积极主动地于他人进行交流和沟通，遇到问题及时反馈与报告。这里的“能力”，可以理解成完成项目任务所具有的专业知识和技能，以及完成项目目标的结果如何。
如果站在职能经理的角度去考核，我会说态度比能力更重要，因为能力上的不足，一方面可以通到培训去提高;另一方面，积极的态度也会弥补一些能力上的不足。如果态度上有问题，可能能力越强，错得越远，而且改变一个人的态度是一件很难的事，需要一个很长的过程。
为什么站在项目经理的角度去考核就两者同等重要了呢?因为项目管理属于目标管理，有特定的时间期限，结果比过程更重要一些，时间和经费也不允许我们去培养一个能力不足的项目组成员。
功劳可爱，苦劳可敬
有功劳的项目团队成员，也就是经常能及时、准确地完成项目经理指派的任务;能帮助项目经理“啃硬骨头”、顺利完成项目目标的项目组成员。他们当然应该是项目经理眼中最可爱的人，当然也应该是受到奖励和表彰的人。
有苦劳的项目组成员，也就是说他们态度很积极，也真心地付出了努力，只是由于种种原因，他们的付出没有直接地反映在项目的成果上，甚至给项目带来了负面的影响。对于这些项目组成员，要表达我们的敬意和鼓励，但是不应该给予太高的项目绩效，因为他们的付出和整个项目的绩效相关度不高。
绩效和资历不是线性的
一个项目组成员的资历对项目的成败和绩效是有直接影响的，项目经理都希望自己的项目团队是个“梦之队”，要知识有知识，要经验有经验，要人脉有人脉。但是一个大佬云集的“梦之队”未必就是一个高效的团队，项目管理也未必顺利。个中原因相信大家都想象得出：资历深的人难管，资历深的人不善于和其他人合作，资历深的人在客户面前难低头，等等。
所以，资历深的项目成员在项目团队中的绩效未必就高;相反，资历浅的团队成员，绩效也未必低。评估他们绩效的时候，最好忘记他们的资历，而关注他们的态度、行为和结果。
项目奖励的设置和分配要合理
绩效考核之后，就是直接或者间接的利益分配，俗话说：“利不在多，而在于公”，利益分配均衡了，别人也就不在乎你打的分高一点还是低一点了。相反，利益分配不公，则会让整个绩效考核前功尽弃。
以下建议供参考：①设立项目奖金的金额不宜太大(人均小于5000元)，金额太高，利益面前，人容易摆不正心态而产生利益之争;②项目之间竞争奖金的多少，项目组内部平均分配或者按组分配(组内平均)，这样可以避免项目团队内部竞争和攀比，而强化团队内部合作和项目团队之间的竞争;③除了物质奖励外，要考虑一些创新性的偏精神层面的奖励，比如特殊的自制礼物、从国外或外地带回来的特产、电影票、体育赛事门票或者一起去旅行等。不仅对表现优秀的成员予以奖励，同时也能促进大家的交流与友谊，培养团队荣誉感。
要和职能经理合作完成绩效考核
项目经理不要试图通过绩效考核来与职能经理争夺对项目组成员的影响力，而是本着合作的精神，共同完成对项目组成员的绩效考核和激励措施，使项目组成员的付出能得到认可，个人能力通过完成项目任务能够不断提高。
另外，对项目成员的绩效考核不要局限在特定的时间内(年中或年尾)，而是要贯穿于日常，项目经理要多和职能经理交流和反馈项目组成员的绩效，这样职能经理就可以及时地提供支持，比如对绩效不达标的成员给予及时的帮助与辅导，甚至更换人员。如果项目经理不负责对项目组成员进行直接绩效考核，那么可以把他们在项目团队中的表现，及时地反馈给他们的职能经理，以便在职能经理做绩效考核中予以体现。
总之，作为项目经理，我们要知道对项目组成员的考核权是具有两面性的。无论是直接还是间接地对项目组成员进行考核，都要本着认真、负责的态度，以对整个项目绩效贡献大小的原则，客观地评估每个项目组成员的绩效，并开诚布公地与他们的职能经理进行交流和沟通。绩效考评，既是一种权利，也是一种义务，最终的目的是提高项目的整体绩效，同时促进项目组成员的个人成长与发展。更多文章请关注PM圈子公众号··· 想与更多大咖交流项目经理问题请加QQ群··· 新群： 530033459 项目经理牛人聚集地！推荐项目管理精品文章、经典案例分析
七、职能岗位的薪酬绩效管理怎么去做？
以制造业为例：
车间员工一般都是计件工资，只要有活大家都愿意干，但车间员工会出现只顾产量不顾质量，不管现场等问题，可以借助积分制来解决。
难点在职能岗位也就是人事行政、财务、采购、仓库、质检这些二线岗位，其实生产单位的质量、效率、成本二线岗位的影响更大。
但因二线岗位工作琐碎，不好量化，因此绩效管理一直是难题，用KPI考核普遍效果不好，所以二线人员积极性不高。
我们经过多年探索，结合定员、公司产量或销售额、K 指标、积分制做积分制绩效管理，克服传统考核弊端，简单易行，可大幅提升人效。免费送案例资料。
这是一套给员工加薪不增加成本（工资费用率不变或降低）促进公司业绩增长（K指标提升）的创新绩效管理方法，帮企业增效，员工增收。
八、产品经理与研发岗位哪个更有发展前景，单纯考虑岗位特征？
世界上最牛的程序员中，个人来说最佩服的就是Linus和Donald Knuth。实在牛到天上去了。人间快呆不住了。
不过，要比起来的话，对手似乎有点不是一个重量级的。
因为最牛的产品经理是乔布斯。
这还怎么比。有点不在一个重量级的意思。
那么说回普通人，咱们不说那些伟人。
如果抛开个人的个体区别，单纯考虑岗位的话，在目前的大环境中，还是产品的发展前景更好。
说实话，的确如此。因为我自己就是做了十年的开发，还是转产品了。
不是因为技术没前途，而是技术太累了。往上发展越来越难。
产品当然也不容易，也难。但相对来说，注意，仅仅是相对而言，略好一些。
因为产品更容易出成绩，而技术很难出成绩。
相同点是，二者都需要经常背锅。
不同点是，技术背锅的后果是，领导可能会质疑当事人技术水平，后果就是换人。
而产品背锅的后果是，领导早就习惯了。产品背锅不是能力问题，这几乎可以说是产品的工作范畴的一部分了。
不过产品经理就一点不好，容易挨打。
九、销售岗位的绩效薪酬该怎么做?
一、 目的
为积极开拓市场，提高公司营销管理水平，规范我公司渠道销售员工的薪资福利管理，使薪资支付更加科学化、合理化、人性化、更好的调动员工的工作积极性，充分体现按能定级、按绩取酬、多劳多得的基本原则，特制定颁布本薪资制度
二、 适用范围
适用于渠道销售人员
三、 薪资的设计原则
1. 对内公平性：体现按绩取酬、按劳分配、按岗定级，体现收入差距。
2. 对外竟争性：公司的薪酬标准要有吸引力，根据公司所处阶段付薪能力，市场价位来规范、合理员工薪资支付
3. 可操作性：薪资体系是牵涉到每一位员工的切身利益，在公司经营及内部结构的变化情况下，该薪资体系具有操作上的灵活性和实用性
4. 激励性：提供薪资的调整来刺激员工的积极性和责任感
四、 薪资结构与说明
（一） 薪资结构
基本薪资+销售提成+激励奖+费用津贴+福利补贴+年终奖励
（二） 薪酬的说明
1. 基本月薪：是为了给销售人员带来一定的稳定感，避免人员流动频繁短期行为，从而留住优秀的业务人员，塑造稳定的销售团队，基本薪资按月发放
2. 销售提成（即佣金）：是对销售人员销售业绩及回款情况的具体体现，按照分摊销售额汇总，每月发放一次（错开基本薪资发放日）
3. 激励奖：指销售人员对企业有突出贡献的特设的一种奖励形式，（即核定相关指标）次月**日发放（错开基本薪资及绩效发放日）。
4. 费用津贴：使销售人员有可能开展必要或需要的推销工作（包括：差旅费、业务接待费、交通费及通信费等）。
5. 福利补贴：是用于提供安全感和工作满足感，如有薪休假、组织活动、外出旅游等
6. 年终奖励：根据当年度销售并回款总额，由总经办及销售总监商定发放
五、 业务人员职位资格说
（一）销售资格
1. 新进业务员：指公司新招聘见习销售员（试用期1-3个月）。
2. 正式销售员：新进业务人员试用期满（1-3个月），能力经认可者，或有经验的新进人员经测试合格者，划分为初、资深、精英、区销售总监四个等级，
初级销售员：月平均销售利润***元
资深销售员：月平均销售利润***元
精英销售员：月平均销售利润***元
区销售总监：月平均销售利润***元
（二） 月薪标准（基本薪资）
1. 见习销售员：***元/月
2. 初级销售员：***元/月
3. 资深销售员：***元/月
4. 精英销售员：***元/月
5. 区销售总监：***元/月
六、 其他薪资统一口径
（一）销售提成
1. 低价产品
净利润 = 产品毛利润 -（原料价格+税点+公司运行操作费用）
业务人员提成比例：净利润×**﹪=销售人员实际提成
2. 高价产品
净利润 = 产品毛利润 -（原料价格+税点+公司运行操作费用）
业务人员提成比例：净利润×**﹪=销售人员实际提成
3. 代理产品
净利润 = 产品毛利润 -（代理产品价格+税点+公司运行操作费用）
业务人员提成比例：净利润×**﹪=销售人员实际提成
（二）费用津贴
按照销售额的百分比计算
1. 通讯补贴：按照合同签订的*%
2. 差旅补贴：按照合同签订的*%
3. 客户维护费：按照合同签订额的*%
（需持发票等单据平账，总金额不足，按照实际金额发放，总金额超出，按照封顶金额发放）
（三） 福利补贴
各级销售人员均可享受公司安排的福利补贴
（四） 激励奖
1. 对新客户的开拓，有突出贡献的，一次性奖励***~***元不等
2. 年度应收货款回收率达到100%者，一次性奖励***元
3. 每月月销售冠军的，奖励***元；季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军，给予***元奖励；年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给予***元奖励
4. 各种销售激励奖奖金统一在年底发放年终奖
七、 绩效工资的考核
（一） 责任额指标考核
1. 完成利润要求的120%即可拿所在级别***基本工资
2. 完成利润要求的100%即可拿所在级别***基本工资
3. 完成利润要求的80%即可拿所在级别***基本工资
4. 完成利润要求的60%即可拿所在级别***基本工资
5. 完成利润要求的60%以下拿所在级别***基本工资
（二） 货款回收率考核
2． 当年度应收货款回收率未达到80%以上，扣罚提成的**%
3． 当年度应收货款回收率未达到60%以上，扣罚提成的**%
（三） 销售提成考核
1． 销售提成，严格按照实际回收货款的总额为基准进行计提，剩余部分待货款全部回笼后再进行兑现
2． 当年度出现应收货款没有流水滚动，停发销售提成，直至货款全部回笼
（四） 其他考核
1． 客户丢失：公司确认的目标客户因销售人员主观原因，年度内提出不再与公司发生业务往来 ， 每丢失一个客户： 一般客户丢失，扣基本底薪的**%，重点客户丢失，扣基本底薪的**%
2． 发生呆死帐 ：应收款因客户拒付等原因，部分收回或无法收回形成坏帐，给公司造成经济损失
（1） 呆死帐金额*万元以下，扣提成的**%
（2） 呆死帐金额*万元以下，扣提成的**%
（3） 呆死帐金额*万元以上，扣提成的**%
3． 违反销售政策 ：出现与公司销售政策和规定相抵阻、相违背的现象
（1） 出现协议外让利未经申请：承担所有的经济损失
（2） 出现未经申请的退货：由本人自行承担该机器款项
4．违反财务制度：出现未经批准的各种费用等违反财务制度现象
（1） 出现未经批准的各种费用，全部由本人承担
（2） 费用支出超额部分，全部由本人承担
八、 员工级别审定
销售人员的定级，由销售部审核后，符合基本法晋级资格后，向总经办递交申请，最终由总经办认定等级
（一） 晋升
销售人员级别晋升的调整按季度进行(在年终奖的计算时，按升级后的任务标准执行）
（1）业绩完成相应上一级别当前季度的任务额；
（2）后两季度的商机明显能够满足上一级别任务的要求；
（3）符合上一级别所要求的能力素质要求；
（4）在当前季度完成额下一级别平均在80%以上（另：晋升级别按照完成额对应级别）
（二） 降级
年度一次对销售人员进行业绩考核和综合考评，符合以下两个条件予以降一级（在年终奖计算时，仍按降级前的任务标准执行）
（1）业绩完成率低于60%
（2）后续的商机明显不充足，且前期赢单率明显偏低（不充足、偏低指低于总部要求水平的50%）
（三） 员工辞职与辞退
（1）辞职员工先递交辞职申请，待总经办批准并交接完毕后方可离职
（2）辞职或被辞退当年没有年终奖（年终奖是对完成全年任务的奖励）
（3）最后一个月的工资和提成，在办理完辞职手续后的下一个月的工资发放日全部发放
九、 价格说明
1．每项产品按照公司明确定价执行，若无特殊原因，原则上不进行降价
2．特殊状况需要进行降价，由经理以上核准
3．未经批准，低于定价销售者，责任由本人承担
十、管理岗位的绩效考核指标如何提取？
管理岗位的考核指标一般情况下，可以丛以下几个方面选取：（1）承担公司的财务指标，例如销售收入、利润、成本费用等，一般情况下业务部门直接考核与业务相关的指标，例如销售部考核销售收入，而对职能科室，例如行政部， 在很多企业为了整体公司的协同，也会关联相关的财务指标，虽然很多职能部门不直接影响业务指标；（2）部门核心职责指标；（3）当期的重点工作指标；（4）公司管理加减项目（制度红线、绿线等）