人力资源管理绩效标准？

一、人力资源管理绩效标准？

绩效考核指标

　　(一)如果是公司考核部门，可以考虑以下指标，设以不同权重，对照评分标准按指标达成率给予相应分数。

　　1、人员需求满足率——对外招聘计划完成率、对内内部选拔到岗率。

　　2、关键岗位储备率——关键业务岗位和管理岗位的储备情况。

　　3、人工成本控制率——对照预算，工资、奖金、福利补贴等人工成本不能超标。

　　4、员工离职控制率——离职率要控制在一定范围内，否则没人干事了。

　　5、内部服务满意度——设置问卷做员工调查，员工不满意多，人力资源部就得检讨了。

　　6、人事报表完成率——人力资源部按一定周期要做很多报表和数据分析，反映公司人力资源管理现状，提供给领导决策，此项考核可规定要做哪些报表，什么格式，什么时间出来。

　　7、绩效方案优化完成率——公司或其他部门总要提出一些考核方案的优化需求，要保质保量制订。

　　8、培训计划完成率——培训计划有没有按时做，员工满意度如何?

　　9、文化活动完成率——有些公司人力资源部还负责文化建设和管理，每月有活动计划

　　10、薪酬核算准确率——工资、奖金等要按时发放，且不能出错，可规定延迟发放一天、员工投诉一次核算错误扣几分，

　　1-5个人认为比较重要一些，从整体考虑多一点，6-10稍微要具体一些

　　另外的指标也可以考虑，对所有部门都可以考核，比如：

　　1、部门费用控制率——花合理的钱，办好最多的事。

　　2、部门核心人员离职率——留住骨干。

　　3、部门内部管理——如违规违纪扣分，制度执行、项目配合。

　　4、部门安全管理——出什么事故扣多少分或者做绩效等级的限制。

　　当然公司考核部门的指标也不能太多，否则没有重点，一般5个左右就可以了，看公司强调什么，领导重视什么，所以要做一些筛选,其他如果也很重要，可以做专项考核方案，另外考核

　　(二)如果是人力资源部考核部门内部各岗位员工：

　　1、可以将以上指标(也可以根据工作内容和岗位要求新增指标)分解到各个岗位，对每个岗位形成一个月度考核的指标库，并规定目标，月底对照数据评分;

　　2、可以要求每个岗位做月度工作计划，月底对完成情况从效率(时间)和效果(质量)两个方面给予评价;

　　3、可以加上一些态度、能力、行为方面的评价，分成优良中差几个等级，描述一下什么情况对于什么等级，得多少分。

　　绩效考核的原则

　　1、公平原则

　　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

　　2、严格原则

　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

　　3、单头考评的原则

　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

　　4、结果公开原则

　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

　　5、结合奖惩原则

　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

　　6、客观考评的原则

　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

　　7、反馈的原则

　　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

　　8、差别的原则

　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

　　企业绩效考核管理的误解

　　一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。

　　二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。

　　三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。

二、绩效评估标准是什么？

1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。

1）定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。

2、按评价的尺度分可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。

1）类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。

2）等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。

3）等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。

4）比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。

5）隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。

3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。

1）静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。

A、分段式标准，是将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。

B、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。

C、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

D、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。

E、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。

2）动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。

A、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。

B、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。

C、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

D、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。

1）绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

2）相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。

3）客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

三、薪酬绩效考核方法？

薪酬绩效考核办法：

一是计件制，二是计时制，三是测评制，四是积分制，五是服务反馈制

四、绩效考核的标准是什么？

绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。 　　

1、标准强度和频率 　　所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。 　　

2、标号 　　所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。 　　

3、标度 　　所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。 　　在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。

五、绩效等级评定标准？

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效等级划分

划分绩效考核等级主要有以下三种方式：

（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。

绩效等级划分

这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。