如何做好企业的设备维护和保养？

一、如何做好企业的设备维护和保养？

十年设备管理经验，全部奉献，以下全部手打。

做好设备管理及设备维护保养，不是怎么做，而最大问题是企业是否有生产效率及订单处理能力，怎么解决生产和设备的矛盾。很多单位都是忙的时候谁都不愿意说停设备保养，等闲的时候，天天喊。因此怎样做好，有以下建议：

1.设备部门经理提出设备维护的可行方案，成本需求，时间要求，人员需求，经公司高层审批执行。

2. 资源准备，上条提了方案审批。重点还是资源，每台设备详细的维护保养计划和内容，凭借自己内部无法完成。因此需要外援，技术支持，资金。时间需求，列完计划后，时间一定要把好关，每个时间变更至少需要车间主任同意签字，而且要有推迟完成的计划。否则最后钱也花了，计划延后了，设备坏了，交货延期只有等着挨骂的份，最主要的领导会说自己无能。

3.整体资源能协调好，剩下的就是一丝不苟的执行。维保分一级，二级，三级。在做这些之前先把已经带病运行的，有故障的明细列出来，优先处理，需要改造的，一定不要手软。故障处理完后，隐患故障也需在维保过程中排除。然后按照保养细则一一处理。

4. 做好维修维护保养记录。对维修人员，操作人员宣传教育。

做好不容易，上下，内外都需要协调好，祝你们设备管理越来越好。

二、设备维护公司怎么取名？

以下是一些设备维护公司的可能取名：1. 精密保养公司2. 硬件维护服务3. 设备保障服务4. 技术保障维护5. 设备修缮中心6. 设备支持专家7. 硬件修护专业团队8. 设备调试维护中心9. 维护技术服务商10. 设备维修保养授权中心

三、企业微信号如何维护部门信息（分级管理员版）？

当前登录帐号为分级管理员。成员所在部门图标颜色不同，能进行的操作也不同。

1、部门图标为蓝：点击成员后，可以在右侧名片处进行相应操作。如：1）可向成员发送二维码邀请邮件；（但需事先导入成员邮箱字段）2）禁用成员：而当员工手机遗失时，则可将成员禁用；3）删除成员：注意删除后该成员所有信息将不可恢复。

2、部门图标为灰：只可查看成员信息，不得修改。注意： 只有系统管理员才有创建应用的权限。

四、设备维护保养总结？怎么写？

总结嘛，还是要分很多种类的，比如给上级的年终总结？给内部使用的日常总结？给比较熟悉业务的自己人看，还是给客户看~当然不管哪类总结，写这些方面就差不多了~

1，都有哪些设备，干嘛用的，哪些特别重要，出问题可能造成啥后果，主要运行指标情况

2，各类设备执行什么样的维护要求，操作内容，各种依据~指定出的维护作业计划情况

3，维护队伍和工时情况，队伍的变动情况，培训情况，考核检查情况

4，需总结的时间段各类维护操作的次数等信息，包括日常保养，日常维修，耗材更换，大修情况，升级调整

5，事故和故障处理情况，原因和改进措施分析

6，备品备件，人员提升，设备技术改造的需求和建议。未来的工作计划和改进方向

7，未来展望和决心~表态/拍马屁

五、电气设备怎么维护保养？

电器设备保养与维护也就是通常意义上的检修与修理。

相对来说，电气设备的出故障率是比较低的，可一旦发生却往往是致命的。日常工作中对电气设备的维护与保养，重点就是早发现问题，早处理，尽量把故障消灭在萌芽状态。

维护就是多听设备运行时的各种声音，多观察设备运行时的各种表征，判断声音是否正常，是否有外形变形、开裂、冒烟、冒火、放电等；保养就是进行定期清灰，连接螺丝定期检查加固。特别是水泥厂，灰尘较多，露天设备较多，定期的维护保养和卫生清洁就更加重要。

相对来说，电气设备的出故障率是比较低的，可一旦发生却往往是致命的‘

’比如说一台变压器，正常运行时，它内部充满了绝缘油，起绝缘和灭弧作用，所以油位的高低和油色的变化都会影响到变压器的正常运行，平常应检查，发现油位低了，或油色发黑了，就得及时补充和调换绝缘油，并查明原因。

若等油位低于警戒线了，或油色完全发黑了而末发觉，变压器重瓦斯就会动作，从而使开关跳闸变电所停止运行，只要平常维护保养工作做得好，就可避免此类事故的发生。同样，其它如高压电动机刷架部位、水电阻等虽然表现出来的状况不同，但产生的后果都是极其严重的，使工厂停产甚至发生人生伤亡事故。

六、医疗设备维护保养怎么开票？

医疗设备维护保养收到款可以开增值税发票，项目是维修费或保养费。发票可以开增值税普通发票也可以开增值税专用发票。

七、沙盘设备维护费怎么算？

设备维修费用率＝ 设备维修费用（万元）/总产值×100%

八、设备管理员锁定设备怎么解除？

步骤/方式1

vivo手机设备管理员想要解除锁定，可以选择重置手机，详细操作步骤如下：

1、打开手机设置。

步骤/方式2

2、点击更多设置。

步骤/方式3

3、在更多设置界面，点击恢复出厂设置。

步骤/方式4

4、选择清空所有数据。

步骤/方式5

5、点击重置手机即可。

九、设备管理员锁定设备怎么取消？

步骤/方式1

打开荣耀手机，点击手机设置。

步骤/方式2

打开后，点击生物识别和密码。

步骤/方式3

进入后，点击关闭锁屏密码。

步骤/方式4

最后，点击右下角的关闭即可解除。

十、企业在管理员工方面最大的难点是什么？

一、施工企业人才管理致命的“六大困境”

1.1关键岗位无人可用

关键岗位的关键人员数量，随企业规模差异而有所不同，越是岗位类别复杂多样的企业，在识人用人方面越容易遇到问题。比如：

某一主业细分领域产品线的负责人突然离职，企业不能立即找到合适的人选接替其工作，事业部运营面临停滞；

发现新风口，发展新模式，急需新业务相关人才，但是外部无供应，内部无储备；

某一工龄段的员工离职率较高，人才结构出现断层；

着急岗位技能缺失，拟提职人员的岗位准备度非常低，无法胜任高级别岗位要求。

毋庸置疑，储备人才是企业搭建人才梯队的最核心目的，出现上述管理问题，必然是人才梯队缺位之过。

1.2员工职业发展不畅

随着工作年限的增加，员工会掌握越来越多具体的、与组织和岗位相关的知识和技能，其绩效会随着经验的积累而提升。如果员工离开组织，他们造成的损失是不可估量的。设计畅通的员工职业成长通道，是降低流失率的关键措施之一。

员工职业晋升通道不畅，表现为两种形式：一种是无通道，即岗位序列的层级过少，导致员工长期停留在某一岗位层级，无法向上发展，如某公司在技术类岗位上，只设置了“技术员”和“技术专家”两个层级，毕业入职的新员工经过3-5年成长即可从技术员晋升为技术专家，而未来职业生涯中只能长久停留在技术专家层面。一种是通道过于单一，如在部分国有企业中，无论哪个岗位序列，唯一的成长通道就是从普通员工提拔为领导干部，只有不断获得职务晋升，才可以获得薪酬、地位等的提升。

此外，除了晋升通道问题影响员工职业发展外，还有另一种情形，“火线提拔”，也会影响员工职业发展。所谓“火线提拔”问题，是指员工成长过快，但能力、经验、素质等基础不扎实，导致员工在高层级岗位上无法胜任并产出绩效，使组织和个人的长远发展均缺乏有效支撑。

人才梯队建设的过程，既是打通岗位晋升通道的过程，也是提升岗位后备人才能力的过程。只有解决了员工职业发展不畅问题，才能进一步改善流失、成才、用人的问题。

1.3岗位培训效果不佳

企业在培训上花费的巨额经费、人力物力，培训效果并不好，个人绩效、团队业绩没有预期的大幅提升，关键人员的业务技能和工作思路也没有顿悟改变，企业所需要的专家型人才、复合型人才仍然不足。

原因之一，是培训目的和内容并不清晰。与业务部门组织的制度宣贯、软件操作等培训不同，大型、专项的人才项目，其培训目的和目标并不容易精准提取。培训对象处于哪一层级岗位？目标岗位（下一个职业发展目标）是什么？目标岗位的综合素质要求和专业技能要求是什么？培训对象与岗位要求的能力差距是什么？差距产生的原因是什么？补足差距的最好培训课程和方式是什么？这些都是提升培训效果的前置问题，然而，很多培训经理嫌麻烦，随意的培训需求调研就敷衍过去了。

原因之二，是缺乏与其他培养方式的有效结合。单个人才的开发，聚焦在选拔和带练的有效性；优质人才的批量培育，取决于企业人才发展的土壤。所以，培训只是人才培养的抓手，而不是主要措施。

结合人才梯队建设做培训，是企业不得不考虑的策略。

1.4超预期的关键流失

高绩效、高潜力人才的流失，被称为“关键流失”。关键人才流失的原因有很多，诸如对自己在公司内的未来发展前景不满意、不喜欢自己的领导、不喜欢当前的工作任务、对薪酬水平不满意等。

当关键人才流失时，HR是否能够准确判断流失人员对企业的价值、对人才体系的影响，从而采取不同策略？

当关键人才有离职意向时，HR是否能够提出“留人”策略？是否能够估计“留人”的成本或代价？

当关键流失率达到什么程度时，需要提出人才风险预警？

关键流失率较高时，企业应该如何应对？

高绩效、高潜力人才的大量流失，一定不只是薪酬或考核等某一方面的问题，而是对企业人才管理体系的反应。人才梯队虽然不能完全避免关键流失问题，至少可以实现提前预警、及时补缺等功能。

1.5组织经验难以传承

企业的显性知识包括管理制度与流程、标准化步骤、管理案例、内训课程等，这些可以通过文字、视频、音频等保留并传递出去；而深藏于个体及团队的工作经验、决策方式、直觉判断等，这些知识难以言明或模仿、不易交流与共享。因此，核心员工离开组织，带走的不仅是他们做事的能力，也包括他们长年积累下来的聪明才智，而这种情况发生在组织的所有岗位和级别。

继任规划不只是为管理人员或核心人才寻找替代，更重要的是要考虑一旦各级富有经验的员工离开并带走宝贵的机构记忆，组织该怎么办。

彼得德鲁克认为，学习他人的隐性知识，只有通过观察、交流、领悟及练习。通过导师制培养、在岗锻炼等人才梯队培养措施，恰可以提高隐性的组织经验的传承度。

1.6面对裁员无从下手

近几年，业务规模收缩带来的人员裁剪，成为HR不得不面对的难题。尤其是受疫情影响，许多企业不得不通过裁员以缩减成本，度过难关。

但裁员并非简单的一句“你走吧”就能完成。HR需要考虑的两大核心问题，一是裁谁和怎样裁，二是裁员后的工作安排。

很显然，企业要留下最能干的员工，裁掉那些绩效不高或无提升空间的员工。如果辞掉的员工均是日常业绩不好、潜力较低的人员，而不是采用“按部门摊派人数”这种裁员方法，更容易控制员工的负面情绪，降低法律风险。问题是，怎样合理、快速地找到这些员工呢？

裁员后，岗位及人数减少了，但需要完成的工作量并未随之消失，HR需要找到合适的员工以完成这些职责归属不再明确的工作。随便安排同部门人员或相关部门人员兼任吗？此时是否还需要考虑人员历练培养问题？

人才梯队建设的基础是岗位序列和能力分级，提供岗位和业务的可替代/补充人选是其核心功能。因此，有效有序的人才梯队管理可以实现企业人力资源的弹性管理。

二、助施工企业走出“六大困境”--人才梯队建设

业界有这样的说法：企业核心竞争力的打造，短期看营销、中期看产品、长期看人才。而从人力资源的角度，企业间的竞争，短期靠单兵能力，长期则靠人才梯队。

通过上述分析可以知道：构建人才梯队，优化人才管理，是工程技术企业提质增效、转型升级和可持续发展的必然！

①搭建人才梯队将以企业战略、人才规划为基础，具有前瞻性；以组织盘点、人才盘点为依据，具有精准性。

②人才梯队是基于职业序列展开的，以培养并储备符合目标岗位要求的人才为核心目标。

③人才梯队管理中可以开展个体评价并制订个人发展计划，实现精细化管理。

④人才梯队管理不仅是对人才的培养，还包括岗位晋升推荐、专项激励、专项考核、员工关怀等延伸工作。

⑤人才梯队并非传统的一对一建立继任人选，而是面向同一类关键岗位群建立多对多的储备人才池。

三、人才梯队建设的具体实施：3原则3要素7步法

3.1人才梯队建设的3个核心原则

原则一：必须匹配业务发展

人才梯队建设的前提，是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，人多只能是徒增成本。紧扣业务发展战略来培育和建设人才梯队。

原则二：“校招新员工”为主，空降为辅

企业在转型期，空降是一个战略性的举措，但从应届生就开始的“校招新员工”对于企业未来具有极端的重要性。空降部队不是“赛”出来的，必然引起互不服气，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率也会很高。而应届生形成的人才梯队等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级就是稳定的。此外，“牛犊式培养”还有一个优势是，人生第一份工作的应届生，相较于跳槽的空降而言，对企业会带有更多的梦想，会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。

原则三：渐进式生长、选择性培养

把一个8岁的组织一下子拉伸成20岁的组织会扭曲和痛苦！因此，人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。比如讲苏宁的“1200工程”是通过10多年的时间，在润物细无声中形成了组织的人才梯队。另外，人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。

3.2人才梯队建设的3要素：等级、评价、竞争

①等级：有层次、有落差才叫梯队

等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。等级体系是区分不同价值高度的“梯子”，激发动力。就像一个湖面，水面一直都是平的，水不能流动，也就没有动能。如果我们掘开一个口子，有了落差，水就流动起来，自然就有动能了。

等级是梯队建设的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了后备力量；或者是设置很多个级别，认为这样就形成了职业通道。其实，梯队建设的关键不在于此，而是另外两个要素：一是增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养。二是评价。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。

员工没有激情，感觉没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通路，但更多的一个是企业的增长问题，这是一方面。另一方面的原因是企业里没有形成明确的优者上，庸者下的机制，让员工感觉即使做得好，也可能没有前途。这叫有通道但不通。其实评价区分开了，梯队就自然形成了。

②评价：突破两大评价难题

难题一：员工业绩结果很卓越，组织业绩进步不大。这个问题的关键在于：企业评价的不是企业所需要的。

解决之道：要做到评价的想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。评价不是坐在办公室里设计指标，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么。所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做目标管理，这才是评价的关键所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。

难题二：如何衡量贡献？有人抱怨“做多错多”，有人抱怨评价不公平。

解决之道：首先要确立一个观念，我们不要追求评价的数量精确，而要追求评价的导向明确。其次，衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献，只有衡量改进，我们才能知道，评价分数高，是在推动进步。

③竞争：能者上，庸者下

现实中，很多企业由于担心起冲突、影响和谐，因而对“能者上，庸者下”执行不坚决，或者流于形式。殊不知，竞争这个环节不严格执行的话，等级、评价都变成假的了。所以，企业建设人才梯队、实放动力机制一定要敢于落实“能者上，庸者下”的策略。没有竞争流动机制，一个组织会淤积。因此，对于竞争策略，企业一定要认真、坚持、必达目标的态度来坚决执行，这也是企业管理真正发挥力量的关键所在。

3.3人才梯队建设的7步法

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