一、客房部经理资格证书如何报考？
去专门的网站或考试地方报考，这都是国家组织的考试，有考场有报名地点
二、客房部经理岗位职责？
具体职责为：1、负责客房部的整体经营和运作；分配督导员工工作，制定工作计划。2、确保部门成本及各项费用，得以良好的控制。3、根据酒店的运营标准，随时对房间和设施设备及各项物品进行检查。4、制定部门的年度预算，并确保部门的经营费用控制在预算之内。5、检查客房部的设施和管理，抽查及提升本部门整体工作质量及工作效率。6、组织编制部门工作程序及工作考评。岗位要求1、大专学历或同等以上。2、有3年以上高星级客房管理工作经验。3、熟悉客房部专业知识，熟练使用电脑。4、掌握熟悉客房管理、服务流程和质量标准。5、具有组织协调能力、应变能力、经营能力以及文字表达能力和信息管理能力。
三、酒店客房部库房如何管理？
（一）物品申购
1、客房部的物品申购工作由客房部秘书和库管共同承担。库管负责申购或与财务部大库联系订购客房部日常业务所需的各项物资及酒水、小食，其余的杂项物品由秘书负责申购。
2、客房部库管应与财务部大库保持密切联系，掌握财务部大库中客房部物资的动态并不断调节，确保物资备量充足、有效。
（二）物品入库
1、客房部申购的物品、设备、酒水、小食等，除办公用品、布草、制服类物品以及用于维修洗衣房、PA设备设施的配件，其余均由库管统一收货并发放，各分部不得自行接收使用。
2、根据物品正常使用周期、平均消耗率以及客房每周的预测出租率，库管每周星期一、星期二填写《仓库用品申请表》，经客房部经理签字审批后，从财务部大库将足够本周发放的物品提取至客房部库房，做好记录后严格按照物品的保存要求进行保管。
（三）物品发放
1、客用品的发放
（1）库管每周星期三、星期四发放各楼层客用品。
（2）每周星期三、星期四各楼层领班根据客房出租率填写《楼层客用品统计表》，并凭该表领用客用品。
（3）发放客用品时，库房管理员应将实际发货量填写在《楼层客用品统计表》相应栏目内，并与领货人分别签字确认。发货完毕后妥善保存原始单据，以备每月的客用品盘点之用。
（4）被客人带走或损坏的客用品需凭前台挂帐的《杂项通知单》给予补发。
（5）被客人带走或损坏而客人拒赔的客用品需凭大堂经理或前厅部经理签发的减免《杂项通知单》给予补发。财务相关文件规定，前台接待可签发减免金额在10元之内的《杂项通知单》；《杂项通知单》减免金额在50元之内由大堂经理签发即可生效；减免金额在50—100元之内需由前厅部经理签发（前厅部副经理签免权限同大堂经理）。减免金额在100—600元之内需由前厅部经理、财务部经理及分管客房副总经理共同签发方可生效；签免金额在600元以上的需由总经理签发方可生效。（以上限额为每笔）
库管凭减免《杂项通知单》发放物品时，必须认真审核签免权限，不得越权发放。
（7）《杂项通知单》库房有效联为黄联，其它联次视为无效联。如黄联丢失，必须凭其它联次补领物品时，应由楼层主管及客房部经理签字认可后方能补领。
（8）每月第一周星期二库管对各楼层储物柜进行检查。如有过多的客用品，库管有权在该楼层领班本周申请领用量中予以冲减，以便合理控制经营成本及物耗。在检查中如发现有违规使用现象，库管将直接向客房部经理汇报并由客房部经理做出相应处罚。
（9）库管应严格做好客用品，特别是低值易耗品的使用控制，并定期统计平均消耗率，如有楼层的实际物耗指数明显高于平均消耗率，经分析无合理原因，应报告客房部经理，追究相关人员的成本管理责任。
（10）库管应随时关注低值易耗品中有保质期限品种的保质期。临近保质期限前一个半月，应组织更换并与采购部联系调换事宜。确保库房保存与楼层使用的客用品均在有效使用期内。
2、酒水、小食的发放
（1）库管每周星期五为楼层发放酒水、小食。
（2）楼层领班凭前台挂账的《酒水单》、《杂项通知单》领取酒水，行政楼层领班凭楼层主管签字认可的《酒水单》领取根据大厦销售政策供行政楼层客人免费饮用的酒水。
（3）《酒水单》库房有效联为红联，其它联次视为无效联。如红联丢失，必须凭其它联次补领酒水、小食时，须由楼层主管及客房部经理签字认可后方能补领。
（4）楼层领班根据客房出租率，在《免费矿泉水领用登记本》上登记后，可按需领用免矿。
（5）如有跑帐或客人拒付的酒水，需凭大堂经理或前厅部经理签发的减免《杂项通知单》补领跑帐酒水。
（6）库管每月至少应盘点一次各楼层酒水柜，盘点日期及楼层提前不予通知。在检查中如发现舞弊行为，库管将直接向客房部经理汇报并由客房部经理做出相应处罚。
（7）库管应配合财务部每月定期对酒水库进行盘点，盘点后将本月的《酒水单》、《杂项通知单》以及《客房迷你吧酒水消费日报表》交财务部供核查。
（8）库管每月应结合客房出租率及平均消费率对免费矿泉水、速溶咖啡、袋泡茶、宝路簿荷糖及行政楼层免费酒水的使用量进行控制，如实际使用量与合理预算量有明显差异，应进行分析，寻找原因，必要时向客房部经理汇报。
5、其它物品的发放
（1）库管应在每日16：30之前补齐客房中心的酒水、小食及客用品备量。以上备量仅供楼层中、夜班领用，早班无特殊原因不得动用。
（2）电池备量存放在客房中心，由文员负责发放，原则为以旧换新。
（3）领用报损的物品、用具时，由领班填写《客房部物品报损申请单》，经主管及客房部经理签字审批同意后，持《客房部物品报损申请单》和报损物品（或碎屑主体）领取物品。每月月末最后一日，库管统计当月物品报损情况，报客房部经理，并以此为依据对员工进行考核。
（4）库管按工作需要为各分部员工配备工作用具，除此之外因损坏、磨损或消耗需领用时，领用原则为以旧换新；非工作原因对工作用具造成损坏者，需照价赔偿后方可补领新品。如因工作量增大或工作人员增加需增领工作用具时，应征得客房部经理同意后方可领用。
（四）领用物品注意事项
1、不得对《杂项通知单》库房使用的其它有效单据进行涂改、变造，一经查出将视为弄虚作假进行处罚。如因相关部门工作失误造成单据与实物不能相符时，应征得主管或部门经理同意后，由库管酌情做符合财务程序的等值处理。如仍不能解决问题，应请相关部门修正。
2、如相关部门员工将《杂项通知单》或其它用于申领物品的有效凭据遗失，从而无法按正常程序领用物品、酒水时，可复印该凭据的其它联次，由双方经办人员签名后请主管签字认可并生效。
3、凭减免《杂项通知单》补领客人损坏、污染的物品时，需交回破损、污染物品（或碎屑主体）方可补领。
4、库房的物品一律不外借。如有特殊情况，需经办人书面申请，经客房部经理审批同意后方可借用。
5、从库房领用物品时，必须由领用人亲自领取并在相应登记本上签字确认，不得由他人代签。
6、各分部领用库房物品时，库管原则上可按领用人申请的数量发放。如领用人申请的数量与客房出租率差距较大或库管对领用数量、用途及使用周期等有疑问，领用人应作出合理解释，否则库管有权延后发放或不予发放，并向客房部经理说明情况，由客房部经理做出最终决定。
7、库管应在严格遵守大厦财务、安全方面相关规定以及本细则的前提下，对客房部的物品及经营成本做出行之有效的管理与控制，并尽可能对客房部各分部的工作给予积极配合。
8、客房部全体员工均应遵守以上规定，如有违反或舞弊行为，一经查出，将受到严肃处理。
四、销售经理如何管理团队？
销售经理管理团队的方法如下：
一、管理思路分析
1.让下属做能做和该做的事情，即有效的授权
不能做与不该做的事，显然不能让下属去做，这也是过程管理有效性的前提。
2.事先约定过程要求，让下属“获得”主动权
管理者在安排工作或召开计划会议时，应事先提出约定：凡影响到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。
3.了解什么才是过程中的关键
工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。
4.得到下属的承诺，让下属先承担起责任
5.创造责任和被监管两种压力
让员工意识到责任是必不可少的，但是既使如此，也需要在管理要求上给员工一定的持续的监管，责任与监管相结合，才能确保员工以过程的重视以及对过程的把控意识。
6.过程管控制度化，工作安排书面化
对一个下属进行过程管理，需要的是技巧和耐心；对于整个团队、整个企业，则需要制度与流程的支持，规范的管理一定要有书面记录。
二、方法借鉴
1.关键点检查法
2.关键事件法
工作进展如何？在不同的阶段有不同的表现。比如人力资源部整治员工纪律，那么员工考勤打卡的表现、旷工迟到的情况、是否统一穿着工服等等现象都客观展现了员工纪律整治工作的成效。
由于关键事件是个案问题，因此对关键事件的观察，并不能因为关键事件的良好表现而得到工作进展良好的结论，只能从关键事件的问题中反映工作进展中存在的问题和需改善点。
因此，关键事件法也是一个很好的管理改善法，但不能作为对下属工作的客观评价依据。
3.汇报法
即要求下属对工作进展情况进行汇报，汇报方式有三种：
第一种是，过程中达至某个结果时汇报
第二种是，阶段汇报
将工作过程分为几个时间或事情阶段，每到某个时间或某个事情阶段，立即向上级进行工作汇报。参考上面的例子，就是第一周周未，不论工作小目标达成与否均需进行工作汇报。
第三种是，定期汇报
约定汇报时间，按约定时间进行工作汇报。
工作汇报法是以提前约定为前提的，如果提前没有与下属进行约定，而是在任务过程中突然提出要求汇报的要求，造成下属的无端压力，会引起下属的反感和不适。
4.小周期高频率的工作等级评价法
此类方法适合针对一个团队或多位下属同时进行。以团队内部员工之间的比较和排序来了解达到工作成效的程度。小周期高频率，简单地说就是周期性的多次评价，最后将多次的评价集合起来进行评价和分析的一种方法。
至少内部排序，方法可以多样，如强制分部、倒排等等均可，这里就不详述了。
5.日志自评法
这类方法在很多企业都有运用，但是运用的并不彻底和有成效。
6.不定时不定期的抽查
不定时不定期的抽查是一种很有效的监管方法，不仅使下属始终有持续的关注压力，也使得过程得到有效地持续管理。
通常，对下属的工作进行过程管控，是多种方法的结合。只要方法选择恰当，时间点选择巧妙，多与下属进行必要的沟通，管理者一定会得到“管得少理得好”的效果回报。
扩展资料：
销售经理，Sales Manager ，是指导产品和服务的实际销售的人。通过确定销售领域、配额、目标来协调销售工作，并为销售代表制定培训项目。分析销售数据，确定销售潜力并监控客户的偏好。有较强的组织能力，沟通能力，交际能力，创造能力，商务技能，谈判策略以及管理下属能力。
五、采购经理如何管理团队？
采购经理作为团队的领导者，需要具备领导能力、沟通能力、协调能力等多种技能。以下是采购经理在管理团队方面的一些建议：
明确工作目标和职责分工：为了让团队成员清楚自己的工作任务和职责，采购经理应该明确工作目标和职责分工，让每个人都知道自己需要完成什么任务，以及如何完成任务。
建立良好的沟通渠道：采购经理需要与团队成员建立良好的沟通渠道，随时了解团队成员的工作进展和需求，并及时给予支持和帮助。
激励团队成员：激励团队成员是采购经理管理团队的重要任务。采购经理应该为团队成员制定合理的激励计划，并及时给予激励和反馈，让团队成员感受到自己的价值和成就感。
培养团队成员：采购经理应该为团队成员提供必要的培训和发展机会，帮助他们提升自己的能力和素质，以适应公司发展的需求。
鼓励团队合作：采购经理需要鼓励团队成员之间的合作和协作，促进团队的凝聚力和团队精神，共同完成公司的采购任务。
管理冲突：当团队成员之间出现冲突或者分歧时，采购经理需要及时解决冲突，调节分歧，维护团队的和谐和稳定。
总之，采购经理需要通过有效的管理和领导，使团队成员形成良好的工作氛围和合作关系，从而提高团队的工作效率和成果。
六、总经理如何管理企业？
1.作为一个团队的带头人，首先自己必须要有第一真实资料。
2.对于团队的发展、工作的开展，要有一个明确的短期目标和长期规划，做到有条不紊。
3.要知人善用，对于团队成员的能力做到心中有数，能够根据他们的特长来安排合适的岗位和具体工作，让他们能够完全施展才华，这对于一个团队的发展是相当重要的。
4.下达任何一项任务之前，要想一想大家是否能够接受和完成，可以给予适当的压力，鞭策大家激发动力。
5.要有一个能够刺激到员工的奖惩措施，只要表现优异，就给予相应的奖励，相反，如果有严重失误，就要作出惩戒。
6.在工作问题上，管理者可以针对事情本身，对负责人作出表扬或批评，但是在对待员工本人的态度上要做到一视同仁，不能有偏倚。
7.要学会走到员工身边去，倾听他们的心声，了解他们对于工作的现状有什么意见和建议，“一言堂”的管理方式在现如今是绝对行不通的，只有和大家打成一片，才能够收集到更多有用的信息。
8.在工作上是上下级关系，但在生活中，管理者要能够放下架子，多多亲近下属，特别是对于有实际困难的员工，要给予多一些的关心，这样就能在情感上拉近与大家的距离，也能便于开展工作。
从游击队走向正规军，最明显的变化是组织方式的变化，要用一系列管理手段解决系统的效率问题。“公司一大，效率就慢”，这是一个我们经常听到的观点。实际上，公司大了一样可以保持高效。
首先，如果我们把企业战略分成战局、战役、战斗三个层次，游击队只适合最低级别的战斗，即单目标或者简单目标，不适合多目标或者复杂目标。但公司渐渐大了，目标也越来越复杂。比如互联网公司创业初期，只关注产品好坏，慢慢地就得考虑用户、市场、营收、管理等一系列问题了。
我们要用一系列管理手段，解决系统的效率问题，核心是两点：
一、大小目标要匹配和衔接，即大班子要时时明确大目标，小班子要能迅速分解具体目标。
二、对团队培养要特别注意学会授权与控权。
对于一家企业而言，我们在每个阶段都需要一个明确的战略目标，但大目标需要分解成一次次大大小小的战役最终实现。
另外，大家都理解团队培养需要授权，但创业公司的团队都是快速学习提高的一代“速成班”，如果没有控权意识的授权，非常容易让好苗子夭折。当企业有了几个管理层级之后，管理难度就大大提高了，公司老大的神经末梢再灵敏，也没法看到所有细节，必须通过中间层的干部实现战略传达，目标分解，而多级管理的关键就是授权和控权的平衡。
有人把授权比作放风筝，强调“舍得放，敢于放”，却忽视了想放得高、放得稳，还要“收放结合”。换句话说，当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时，就要给下属充分的权力，让下属有足够的空间施展才能。但是授权并不意味着彻底放手，还是需要时时了解风筝的状态，进行高度和方位上的控制。在管理上，彻底放手很可能会让风筝直接撞地，一颗好心却得不到好的效果。
在UC，每个季度有一次集中的“工作会”：公司管理层与一线业务主管一起，探讨各项业务的进展状态，帮助队伍明确下一步的打法和目标，调人调事。实际上就是为了解“风筝”的状态，经过调整，让风筝飞得更高。
总经理在日常工作中，是从几方面具体着手管理的？
1、牢记企业的命脉是利润。如果不紧抓这点，那么公司即便有最完善的制度、最佳的产品、最优秀的员工、最好的企业形象，公司也会陷入困境的。在这方面，如何有效调动销售人员的积极性，帮助他们开拓市场；加强财务管理，使资金周转达到最佳状态；居安思危，严把风险关；生产技术部门研发生产出低成本、具有市场竞争力的产品；保证生产供应；各个部门协调努力，使产品成本最小化等等，都是总经理需要关注和控制的。
2、团结班子。大量的事实证明，企业发展到一定阶段，经营的成功不仅取决于总经理，中层管理的水平也起到很大的作用。一个优秀的企业已经绝对不能再是“一个人”的企业，而应该是一个‘团队’的企业。在公司各个部门之间，派系及裙带关系总会有的，部门之间的本位思想也不同程度的存在。经常会出现这样和那样的矛盾和问题，如何使上下级之间，各同僚之间化解矛盾，有效解决问题，是体现总经理的管理、斡旋的能力和艺术。同时，要善于倾听部门负责人的建议和抱怨，站在全公司的角度妥善处理，不要一味的责备和压担子。
实际工作中，大量的工作是需要部门间的配合才可以顺利完成的，当出现问题和抱怨的时候，肯定是在某个环节出现了弊端，如果不及时和妥善安置，往往会管理程序埋下隐患。还有，在完善的管理制度面前，要注重发扬和提倡管理的灵活性和人性化。“认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。”，只有保持团结精神的团队才会用心去做事。
3、启发下属，培养下属。在做这方面工作的时候，避免出现一味在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。也尽量要求和引导下属勇于承担份内工作职责、善于思考的工作作风。
4、抓大放小。对于有才能的人要委以重任，对于那些有才干但没有机会发挥的年轻人要大胆地用。自己的工作重点在于协调各部门间的关系，检查工作进度及结果。作为一名总经理，在处理问题的同时，更重要的是找寻这些问题产生的根源，然后去寻求解决办法。如果总经理成天被琐事困扰，就会使下属丧失创造力。
在总经理的位置上，需要做什么事情都有一个整体概念；给下属一个游戏规则，一个思路，让他们放手去做，这样就可以避免总经理“一把抓”的局面。!但要注意的是，权力下放并不等于放弃权力，管理不是放任自流，听之任之。对人对事，应选贤举能，论事责功，一切以成果为重。
5、注重标准化管理。几乎所有的工作都有流程和程序。总经理的职责之一就是通过管理者代表检查其运行的有效性，发现问题，解决问题。严格执行已经制定的标准和规则。
6、善于平衡各部门间的关系。部门之间的工作基本上都是互相联系的，在平时的工作中，难免会产生矛盾。而这种矛盾大部分时候都是出于要做好本部门工作的良好愿望产生的，这就要求总经理艺术的处理和平衡这种关系。
七、大区经理如何管理团队？
1、大区经理一定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有计划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。
2、管理重在把握一个“度”。经常发现很多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。其实，“严制度，重人心”是大区经理管理团队的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，一开始团队就不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每一个直接下属，公司管理制度是“法网”，不能触犯，而且都是为了市场做得更好提供保障；同时，当发现下属职业发展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应积极帮助，做好人心工作。
3、市场思路和进度一定要牢牢把握。经常听到一些区域经理说“我的上司没思路”，这是一个危险信号，如果下属本身思路清晰，有责任心，那区域市场是能够起色的，但如果下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死不可，尤其是新品牌新市场。
所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。必须对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。
一、 解读公司战略、方案的能力及灵活应用
作为大区经理，解读公司的战略规划、解读公司的市场方案、解读公司政策的目的非常关键，因为你的所有做市场的前提是建立在公司制度、文化、方案的前提下而发挥的。比如讲公司出产新包装、新规格的产品时候，是属于战略性产品、还是战术性产品，是属于通用性产品还是专业性产品，是属于核心产品还是辅助性产品等等，公司出促销政策的时候，你要明白是打击竞品还是提升销量，是为下一步长期效益还是短期效益。只有你能解读公司战略意图的前提下你才有应用的能力与基础。解更重要的是“精解”，应用更重要的是“灵活”，只有精解，方会灵活。
二、 经销商管理与教育
我从事调味品行业，这个行业的经销商素质普遍较低，全国30余总经销商中，大学毕业的寥寥无几，这个行业的本科毕业以上的商家全国亦屈指可数，更多的是靠闯出经验、靠原始资本积累而发展起来的，对经营产品的理念、思路、观念、规划、品牌、定位等等都没有概念，所以我们需要更多的是去教育我们品牌规划的概念，市场规划的思路，品项管理的意识等等。当然要达到教育经销商，更需要我们的大区经理有足够的能力和水平。 做好一个区域市场，两大核心因素，其一经销商，其二才是团队，应该来讲经销商排核心，因此经销商对市场的理解力、对公司的支持、对团队的支持完直接影响该市场好与坏，但是这个行业的特点，经销商同时经营多个产家的产品，这个产家的眼前的支持力度大，这个产品眼前的利润高，他可能重心就会有明显的区别。因此作为大区经理来讲，更多的去教育经销商至关重要。
譬如：窜货，很多经销商不理解，认为窜货是在为公司卖货，是在为公司开发客户，但是不知道窜货会对对方市场的价格体系、客情维护造成太大的影响，作为大区经理来讲，那就必须去教育商家，让商家从心里来认可、支持这样的管理制度。
三、 目标的规划与布局
作为大区经理来讲，明确的目标规划与布局首当其冲，因为作为销售的一员，业绩才是硬道理，业绩不管对于企业的任何一个环节都是“包治百病”，只要有业绩，什么都好说。那么业绩来自何处，来自大区经理的明确规划与安排。作为大区经理来讲，必须时刻明确自己的年度目标、月度目标，必须清晰知道自己的市场范围，在自己的区域内有多少批发市场、
多少终端市场。必须清晰的知道每一个区域市场的市场容量、目前的市场容量，下一步起量的关键点。
当明确了目标市场的任务之后，必须把所有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、每一个客户。把任务概念贯彻到每一个环节。使得业务团队、客户统一思想、统一战略、统一任务来达成目标。
有了明确的目标规划，整个市场才有活力。我们公司的有个别区域省区总监对于任务概念较差，导致业务员每天出的时候也比较盲目，甚至认为，每天只要有单出，不管多与少就是在上班，就达到公司的要求、标准，实际上一个月下来业绩只有5000元，而公司每个月支付给业务员的工资则达到4000元，这样严重的出现收支不平衡，反而业务员不理解，还抱怨工资低。当有明确的目标后，业务员他清晰的知道努力的方案，现在的水平，也才会调动其不断的思考力，积极性。
四、 品项的规划与布局
作为一家企业来讲，公司产品肯定琳琅满目，缤纷繁杂，因为他针对的是全国市场，而不是区域市场。那么作为大区经理来讲你要能够洞悉市场，分析市场，我的市场需要哪些品项，哪些品项在该区域市场起量快，哪些产品我作为附打产品，哪些产品时奶牛产品，哪些是明星，哪些是瘦狗。
明确的产品结构能够牢固市场基础，因为只有适合该区域的产品才能够深受该区域客户的喜欢，随时不断的宣传与推广，知名度与名誉度才会齐头并进，一个产品，如果不受消费者的欢迎，知名度越大，名誉度越差，市场只会越来越被动而陷入险境。如果产品深受消费者的喜爱，那么虽然知名度小，但是随着名誉度的提升，反而会促进知名度的提升。 明确的品项规划能够牢固渠道市场，作为渠道商来讲，接产品考虑的只是利益，商家无利不起早。那么作为渠道商来讲一般喜欢独家代理模式，尤其是在产品属于开发期阶段，这个时候如果你让渠道商家家卖，有可能在终端还没有接受的前提下，把价格杀透明，那么商家的积极性也就不存在了，再好的产品如果不能为客户带来消费，不能为客户带来利益都是不成立的。如果采取独家代理模式，起不了量，怎么办？那品项管理就扮演着重要的角色，分单品给予经销商进行独家代理。
其次想做调味品，我们企业的产品涵盖了油状产品、粉状产品、膏状产品，那么每一种形态的产品市场容量怎么样？客户接受力怎么样？市场竞争态势目前如何都需要了解透彻，从而进行品项划分，有些客户卖油状卖得好，有些客户卖膏状走量大，有些客户专攻粉状产品，客户的不同也需要进行品项的划分。
五、 团队的管理与文化建设
团队市场做好区域市场的首要环节，团队的严谨、作战力跟大区
经理的管理方式密不可分。俗语云，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将熊，业务团队哪怕薪资低一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场，将不熊，有能力之人也会在团队中滥竽充数，混混工资。
一个优秀的大区经理，应该有足够的能力组建一支纪律严明，召之即来，来之能战，战之能胜的团队。尤其是快销品行业，全省配置的业务员较少，一个业务员可能负责三、四个地级市，那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。那么大区经理如何在分散的情况下把业务员的积极性提高，使之出差不偷懒，做事有责任、勤奋、主动、积极。 其一、明确的目标管理，没有目标规划的市场，没有活力，没有目标规划的业务员也就没有主动做事的积极性，目标是一个人的灵魂，执行价值的评判标准和表现形式，所以目标必须下放到每个人，上新产品，你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的市场铺货率，多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少家？终端用户建立多少家？宣传资料发放到多少客户。本月任务是多少？平均每个礼拜是多少？你怎么样去达成你的目标。兵马未动，粮草先行，在业务员没有下市场之前就必须明确他的目标。 其二、严明的管理制度，必须有严明的管理制度，而不是业务员今天不在你身边，就早上一觉至11点，下午半天在网吧。必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚款机制。
其三、严格的报表管理，因为做快销品行业的销售人员基础较低，很多不会写报告、填报表，甚至填写的时候也是为了忽悠，蒙混过关。作为分散型的团队管理，报表至关重要，犹如古代大侠的佩剑，无报表，一切空说无凭，做业务时间长了，还会出现业务游子，跟你汇报工作头头是道。所以作为大区经理来讲，必须有严格的报表管理。
其四、会议管理，这个行业的经理，很少会把会议提高到一个日程上来，认为开会浪费时间，浪费精力，没有什么意思。有些时候开会也是比较随意，随便找个地方，没有记录、没有分享、没有总结、没有计划、没有探讨，事实上会议对于团队文化建设至关重要。会开得好，远比每天电话跟踪强得多，远比报表管理强得多。
其五、规范的奖励制度，除了严明的管理制度外，更需要有规范的奖励制度及激励机制，每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励，开发客户最多的给予什么奖励、发什么奖状，业绩辉煌的设立激励奖状，并且在团队会议上分享，以提高团队的竞争意识，作战力。
六、 价格体系的管理及客户布局
价格对于快销品来讲非常关键，价格的定位直接影响到各级分销
商之间的利润分配、市场秩序、窜货等等，价格的定位也直接产品在一个市场的生命周期。尤其快销品，在消费终端还没有足够形成的前提下，价格透明化直接会导致产品在该市场的推出。那么作为一名大区经理，我们应该有个明确的规划，全省布局多少大客户，大客户的价格怎么给，一批商什么价、二批商什么价、三批商什么价？终端消费者什么价？各层级之间的价格怎么维护。
价格管理直接影响到网络的布局，全省设立多少独家代理商、多少特约经销商、多少零售商？没有价格的维护，市场也就不存在客户的级别。
七、 竞品的管理及打击方案
知己知彼，方能百战不殆，作为封疆大吏的，我们必须研究
我们的竞争环境，竞争对手，我们的价位是多少？应用范围在哪？产品的优势在哪儿？商户的利润空间如何？铺货政策？给市场的促销政策？广告宣传费用？多少销售人员支持？渠道模式？是渠道为主？还是终端为主？分析我们的优势在哪儿，从哪些方面下手会在最短的时间内把竞争对手拿下，抢到对手的市场份额。我记得2015年的上海，有一个厂家的X产品进入市场一年的时间，刚刚好到2015年7月分的时候到期，由于X产品的厂家和当时上海的总经销商之间发生了一点矛盾，使得过期产品不给退换，那么下面市场上有剩余的产品也就受到牵连。本身很小的一件事情，但是被B厂家的业务团队发现，于是就在市场上进行大面积宣传，不到3天的时间，上海32个批发市场上的所有商户都知道X产品不可以退换，再加上B产品大肆在市场上进行促销活动，使得X产品无地自容，一年之后再也见不到那个产品在上海市场。
八、 市场推进计划
踏上销售这条道，业绩并永远伴于身，和任务生死相伴，并且公司时时刻刻都会考察自己的业绩，年度评估、月度评估等等，一不小心，随时都有被冷落的可能。那么作为大区经理来讲，其一，我们必须制定相应的目标推进计划，任务推进计划，每个礼拜完成多少？每月完成多少？每个业务员完成多少?年度达成多少？其二为市场开发计划，地级市场多长时间布局完毕？县级市场多长时间内布局完毕？终端用户每月开发多少？其三、品相开发计划，每个品项在什么时间内达到什么要求、标准。
九、 达成目标的手段
当所有的全部理解到位了，我们需要的是执行力，执行力最需要的是我们达成目标的手 段，方式方法、技巧，每一次上新品，经理必须有明确的达成任务的方案与之相匹配。如：终端开发战略、撒网战术、高铺货率战术等等。同时达成目标需要用到的促销、政策等有前面的全年规划。使得战略、战术、思想、促销、政策、团队、商家、宣传凝为一体。
八、工程经理如何管理下属？
有规章制度，员工守则，责任书等，按各项规定，员工各自的工作范围和职责，奖罚分明。
九、部门经理如何管理？
一、增强自信
在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。
二、分析调查
对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。分析调查的重点在人，包括员工和客户。
三、诚心相待
只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。
四、虚心学习
一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。
五、放手用人
本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。
六、管理从严
谭小芳老师建议新任经理人建立"靠制度管人，靠程序办事"的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。
七、勇担责任
放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。
八、奖罚分明
对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。
十、基金经理如何管理基金？
基金经理按照所公布的基金契约的要求进行基金投资于管理，如将较大的资金比例投入某些看好行业、或某些类型的上市公司等。