设备维修人员绩效考核细则？

一、设备维修人员绩效考核细则？

1.

以每一工作日为一记量单位包括维修项目,修理时间,修复后 持续工作时间。为分标准持续工作时间/修理时间*工作项目比较日工 作量及工作效率记录当日工作记录。

2.

工作态度积极认真如无故怠工,推脱。经操作人员或管理人员 确认。 (每次扣 2 分)

3.

维修时如查不出原因或自己无法解决的技术问题应立即与班长 联系。每次设备修理结束后,应观察一段时间(10 个产品以上)确无问 题,请操作工在报修单上签字确认后,才算完成任务。(无故不执行扣 1 分)

4.

工作完成将维修现场清理干净,工具及零件归位。换下来的旧 零件应收回,带回机修间,如能修复,尽可能修理。(无故不执行扣 0.5 分)

二、仓库人员绩效考核如何评定？

1 ，有责任心 有担当 ，对待工作认真 ，积极向上

2，对账相符合情况 

3，送货及时情况

4，物料数量情况 

5，物料不同的 选择好分配 各放一边 

6，出入库记录

7，重点物料管理分配 

8，仓库整洁 情况

9，不在仓库抽烟 不带危险物品 

10，检查 看看仓库里面的物料 质量

三、绩效考核各级人员考核比重多少？

一般来说 上级的权重要多些在70%~80% ，防止同级之间恶意竞争打分，权重在5%~10%，防止自己给自己高分权重在 5%~10%，下级10%

四、求财务人员绩效考核方案？

第二部分 绩效考核办法

一、被考核人员

财务会计和仓库工作人员 。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。

二、考核责任人：

财务负责人的考核人为董事会。

财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。

三、考核方法：

1、个人自评：个人自己打分。

2、部门评价：部门主管打分。

3、董事会评价：董事会打分。

四、考核时间：

1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月 5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

2、财务负责人应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月 5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

五、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点） ：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。 基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。

2、职业操守考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、 协作精神以及个人修养等构成。

3、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。 基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 说明：2—3 项考核占总考核分数的 30%

六、考核等级：

1、A 级（优秀级）95—100 分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B 级（良好级）80—94 分

3、C 级（合格级）65—79 分

4、D 级（较差级）60—64 分

5、E 级（极差级）59 分以下

八、考核纪律：

1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月 30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的 10%；每月 5 日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的 15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

九、绩效考核实行“月考核扣分制度”，即月考核满分为 100 分， 每月实际得分=100-每月实际扣分；月绩效工资=每月实际得分/65×月绩效工资。

通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式， 最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格按照公司的各项管理要求去做。

长沙金锦桥机械有限公司

绩效考核表

姓名:

序号 项目 自评分 部门评分 上级评分 综合评分

1 工作表现（70） 工作业绩30分

2 计划能力5分

3 沟通协调5分

4 分析判断5分

5 指导能力5分

6 工作可靠度5分

7 工作方法10分

8 工作习惯5分

9 职业操守（20） 保密意识5分

10 团队意识5分

11 敬业精神5分

12 服从性 5分

13 纪律（10） 上下班时间2分

14 工作时间内5分

15 假日安排 3分

16 合计

五、人员绩效考核的制定与执行？

每年一度的极效考核工作，属人力资源部门制定。可以用红头文件方式下发绩效考核通知 ，通知主要内容 ：明确时间、地点、考核内容 、参加人员范围、考核结果纳入分配奖金与升职使用。

文件下发后 要进行学习贯彻 ，并成立绩效考核组，有考核组成员做好考核工作中使用的考核评价表等工作。

六、业务人员如何绩效考核？

传统的“底薪+提成”的模式有何不好？

首先看一张业务员提成的方案表：业绩提成分档级，提成比例由低而高，具体见下表：

这样的设计有哪些漏洞和问题？

1. 新业务员一开始很难达到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头；
2. 老业务员坐享其成，靠老客户轻松达到业绩指标，没有开发新客户的动力；
3. 为了达到更高业务级别，有的业务员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系；
4. 有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月；
5. 有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。

点评：在设计业务员提成机制上，不要让员工有机可乘，有漏洞可钻，因为人性是经不起考验的，要避免对公司机制的冲击，失去公平分配的基础。

除了“底薪+提成”，张总为了激励员工，规定每年加一次薪，只要当年业绩超出目标的5~10%，就按比例给员工加工资。一开始，大家都欢呼雀跃冲劲很足，但是时间长了，业务员动力也就慢慢减弱了。

目前公司的业绩也没有达到张总的预期，张总现在陷入了两难的困境中：不加薪吧，不符合公司每年的惯例；加薪吧，目前公司业绩又不行。

02

为什么传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下？

1. 固定工资

• 员工的工作结果与工资没有任何的关系，工作的执行也完全依靠员工的责任感；
• 一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，员工相互攀比，从而造成一种消极工作的氛围；
• 做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职；
• 在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只是增加企业成本，业绩不好的年份，企业更加雪上加霜；

2.底薪+提成

• 员工关注的只有营业额，至于成本费用这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心；
• 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低；
• 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职；
• 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心，公司的业绩就更加下滑，形成恶性循环。

加底薪与加提成点数都是弊大于利

1. 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2. 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

03

如何留住、激励优秀的业务员？

马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。反过来看，如果员工不能有更多、更好的表现，加工资就是不太可能的结果。但是，很多企业为了留住人才、稳定业务，在没有更好激励机制的条件下，只能选择加底薪或提成点数。

员工加薪必须遵守的八大原则：

• 1、我比过去做的更好；
• 2、我能满足新的更高要求；
• 3、我的岗位新增了价值点；
• 4、我愿意做更多的事情；
• 5、我能做出超出标准的结果；
• 6、我能做到支持公司业绩增长的价值；
• 7、我的价值贡献超越我现在的薪酬；
• 8、我可以解决企业更多更重要的问题。

解决方案：

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

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二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

三、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
• 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

四、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。

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七、维修人员绩效考核指标怎么设计的？

维修人员的绩效考核应该包含两个方面：

维修的质量：可以通过维修后产品的故障率来衡量

维修的效率：可以用维修完成所用时间来衡量

八、如何对高管人员进行绩效考核？

　　针对企业高管人员的绩效考核主要需要注意的问题有三个：

　　第一，高管也是企业的员工，也应该参与到绩效考核中。

　　第二，高管在企业中扮演的是一个管理者和示范性的作用，所以，高管更应该以身作则，严格执行企业的绩效考核制度。

　　第三，高管因其工作性质的原因，有一部分的工作是能够量化考核的，但又一部分是没有明确的指标的，所以可以适当的调整针对其岗位的考核制度。

　　针对企业高管人员绩效考核的考核范畴：

　　第一，可量化的本职工作，包括日常事务的处理，部门的工作安排等；

　　第二，不能够被量化的工作，包括部门人员的管理，虽然有连带责任，但要视情况而定。

九、研发人员绩效考核奖励制度？

绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。

正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪

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十、销售人员绩效考核指标标准有哪些？

　　一、考核原则

　　1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

　　2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

　　3．考核结果与员工收入挂钩。

　　二、考核标准

　　1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

　　2．销售人员行为考核标准。

　　（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

　　（2）履行本部门工作的行为表现。

　　（3）完成工作任务的行为表现。

　　（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

　　（5）其他。