我开了个洗车行如何管理好员工

我开了个洗车行如何管理好员工

可以让一个公开的员工管理他们，就类似大堂经理，可以设置一些奖励和惩罚措施，并且不可以不按工时按工作量发工资，一旦牵扯到个人利益相信他们就不会懒散了，就像公社化到包产到户一样，如果努力和不努力工资一样的话就自然没有人会努力了

如何建立有效的员工淘汰机制

1 问题的提出

员工流失分为主动流失和被动流失两种，从理论上讲，保持一定的员工流失率有利于提高企业的活力，这里所指的是主动流失率也就是企业经过有效的机制把不合格的员工淘汰，在国外的很多知名企业中，有相当部分的企业都实行了“末位淘汰制”，该制度前几年已经被国内的部分企业所采用，如海尔、联想、华为等知名企业，但对于企业是否应该采取“末位淘汰制”，学术界一直争论不休，笔者认为，我们关注的焦点不应该集中在“淘汰”二字，而是在“末位”二字。如何把真正的“末位”员工剔除出来？到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量？由谁来评价？如何才能做到公正合理？这些问题都是我们需要探讨的。可以说，在企业内部建立淘汰机制是必要的，关键是如何做到“有效”，把不符合企业要求的员工进行淘汰，这才是我们应该真正关心的。在企业内部同样应该引入“优胜劣汰”的机制，从而达到提高企业竞争力的效果。

2 建立有效员工淘汰机制的前提条件

企业要建立有效的员工淘汰机制，必须要具备相应的前提条件。如果企业不具备这样的条件，那么“淘汰机制”很可能会留于形式，甚至起反作用——把优秀员工淘汰，留下平庸的员工。笔者认为要建立有效的员工淘汰机制必须要具有以下前提条件：

2.1 具有吸引力的薪酬福利体系 建立有吸引力的薪酬福利体系是吸引内部和外部人才的核心因素，也是企业实行淘汰机制的前提之一。我国企业可以参考国外企业实行“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。也就是为员工提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权等长期激励薪酬；还包括“内在的薪酬”，是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如给员工提供完成工作的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，升职的机会，良好的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。

外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施内外相结合的“全面薪酬战略”，是吸引人才也是留住人才的关键因素，同时也是实行员工淘汰机制的重要前提条件。

2.2 有效的绩效管理体系 绩效考核是一个完整的系统，对绩效长期落后的员工进行淘汰，对绩效优秀的员工加以奖励，是保持企业活力，留住优秀人才的重要途径，也是建立有效员工淘汰机制的关键一环。要保证“淘汰机制”的有效性，绩效考核必须要具备以下特点：

2.2.1 对企业的高、中、低层员工应有不同的考核体系。高层应注重与公司总体绩效挂钩，中层应偏重本部门绩效的考核，低层应偏重工作本身的考核。

2.2.2 考核程序上一般自上而下，层层逐级考核，不宜采用360度考核。

2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，尽量用客观的、可衡量的标准进行评价，避免主观臆断和个人感情色彩。。

2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

2.2.5 在整个考核过程中，考核者和被考核者要充分开展绩效面谈，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

2.2.6 绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。

2.3 健全的人才测评系统 企业管理者应该清楚，员工之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，企业在确定被淘汰员工时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过人才测评系统对员工能力的进行评估和考察，进一步确认导致员工工作业绩不好的具体原因，根据测评情况采取不同的措施。

2.4 “公开公平”的企业文化氛围 “公开公平”的企业文化氛围，是企业实行员工淘汰机制的基石。企业文化是企业经营过程中不断沉淀形成的，它不是公司提倡的一种口号，而是大部分员工，特别是中高层管理人员的共同价值观。准备采用员工淘汰制度的企业，必须要考虑本企业是否具有“公开公平”的文化，如果不具备这个基础，恐怕淘汰制度会流于形式，甚至会产生很多负面影响。

3 员工淘汰机制的建立

3.1 员工试用期阶段的淘汰 新进员工，通常都有试用阶段，笔者主张采取高淘汰率的方式来筛选员工，淘汰率的高低，应视乎企业的特点进行制定，通常来说，对人才吸引力较高的企业，其淘汰率应该设高一些；对人才吸引力较差的公司则可以考虑降低新员工的淘汰率。假如我们设定30％的淘汰率，那么，公司如果要招聘7个职位，那么人力资源部应该考虑引进10个新员工，在试用期满的时候，首先新员工的直接上司应该作出员工的工作评价，如果一些比较容易考核的职位，我们可以考虑用试用期间的业绩及上司的意见综合考虑新员工的去留。如果是一些技术性较强的，可以通过技术理论和操作两方面进行考核，再综合上司的意见后，由人力资源部决定新员工的去留。经过这种高淘汰方式的筛选，公司可以把适合本企业文化，同时能力较好的员工留在企业。

3.2 在职员工的淘汰 企业在确定淘汰对象时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力如何，根据员工的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起公司自己的人才矩阵。人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么？如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换、降职、等方式进行处理；如果员工的工作态度比较积极，同时对于现有工作也比较有兴趣的情况下，企业可以考虑培训的方式，不过首先应该把员工转为试用工，工资和待遇相应降低，并针对员工在工作中比较薄弱的技能进行培训以提升其工作能力，经过一段时间后在考虑上岗；如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式。

4 结论不合格的员工在企业内部所起到的负面作用是比较大的，通常来说他会把对企业的抱怨、不良的工作态度在企业内部进行传播，影响周围的同事，所以企业建立一套员工淘汰机制是非常必要的，但是，淘汰员工要根据企业自身的特点选择比较适合的方式，建立人才测评和绩效考核等企业内部的管理制度是筛选出不合格员工的科学方法，具体情况具体处理。

[2]刘昱.绩效考核中末位淘汰制的适用性.中国人力资源开发.2003年第10期.